Chapitre VI. Interaction, affectivité

A / Relations interpersonnelles et processus opératoires

I. – Les réseaux d’affinités et le moral

La découverte d’Elton Mayo

Dans le chapitre « Historique », une place importante a été faite aux observations et travaux d’Elton Mayo (cf. p. 69). C’est, en effet, chez lui et ses associés que l’on trouve, pour la première fois, l’évocation du « moral » dans le groupe étudié. La paradoxale persistance de l’accroissement de la performance du groupe, après le retour à des conditions de travail objectivement moins satisfaisantes, n’a pu être expliquée autrement que par l’intervention de facteurs psychosociaux : les jeunes filles du test-room étaient satisfaites de travailler ensemble, satisfaites de la manière dont elles étaient commandées, satisfaites de l’intérêt porté par l’entreprise à l’expérimentation en cours… Tout le mouvement – et pour certains la mystification – des relations humaines a pris son essor sur les bases de cette recherche, dont le résultat non escompté montrait la constance d’une relation positive entre la productivité et l’attitude du groupe par rapport à l’entreprise. La phase des interviews systématiques a confirmé ce résultat en montrant à quel point il était lié à l’attitude de l’encadrement et à la constitution de normes de groupe.

Les diverses acceptions du terme « moral »

On entend par affinité « toute relation dilective, c’est-à-dire impliquant une opération de choix et une satisfaction affective vécue par ses agents » (Maisonneuve).

Si cette notion peut être retenue en première approximation comme étant de nature intuitive, il n’en est pas de même du concept de « moral ». Ce substantif, d’apparition relativement récente, concerne couramment en temps de guerre les populations civiles ou militaires ; on lui attribue un rôle déterminant dans l’issue du conflit. Appliqué à des équipes dont la performance est essentiellement physique, il est également considéré comme la principale condition du succès : c’est le cas des diverses équipes sportives, mais aussi celui d’épreuves rigoureuses d’entraînement accomplies par des parachutistes (opération « survie ») ou des fantassins (patrouille tentant de battre le record militaire mondial de distance en transportant à dos tout l’équipement individuel). Dans ces deux derniers cas, l’individu solidaire de son groupe est appelé à se dépasser littéralement et à ne plus percevoir ses propres limites physiologiques : avouer sa fatigue serait « trahir ». Le moral d’une équipe de travail peut être défini comme « l’existence chez le salarié du sentiment d’être accepté et d’appartenir à un groupe d’hommes, à travers l’adhésion à des buts communs et la confiance en la désirabilité de ces buts » (Milton L. Blum, 1949). Ainsi conçu, le moral est en quelque sorte sécrété par le groupe ; c’est un véritable sous-produit de l’activité de l’équipe. Pour l’auteur précité, le moral résulte alors d’une quadruple détermination :

— le sentiment d’être ensemble ou coopération de groupe ;

— le besoin d’avoir un objectif ;

— la possibilité d’observer un progrès dans la marche vers l’objectif ;

— le fait que chaque membre a des tâches spécifiques significatives qui sont nécessaires à l’accomplissement de l’objectif.

Une telle perspective englobe facilement l’ensemble des équipes, quels qu’en soient les objectifs propres. Elle a aussi l’avantage de se rapprocher de la conception lewinienne développée par Cartwright et Zander [1953] et fondée sur la notion de cohésion. La cohésion du groupe est le résultat des forces d’attraction exercées par le groupe à l’égard de ses membres et tendant à les maintenir en son sein : d’une part, le groupe lui-même est l’objet d’un besoin à satisfaire ; d’autre part, il constitue pour l’individu un moyen de satisfaire des besoins dont l’origine est extérieure au groupe. Peu à peu, chez les auteurs américains, les termes de moral et de cohésion sont devenus interchangeables. L’avantage de celui-ci est qu’il est maintenant érigé en concept opérationnel (grâce à l’élaboration d’échelles de mesure et aux méthodes sociométriques), alors que celui-là n’a pu se déprendre de sa signification commune, ce qui en réduit nécessairement l’usage dans une discipline qui se veut scientifique.

Quoi qu’il en soit, c’est cette cohésion qui se développe progressivement dans les groupes artificiellement créés (de type T-group) à partir des oppositions initiales.

L’objectivation des réseaux d’affinités en rapport avec le moral

a) L’idée de Zeleny (1939). – Zeleny fut, sans doute, le premier chercheur qui tenta de mesurer le moral à partir de données sociométriques. Il définit le moral comme « le sentiment partagé de similitude parmi les membres d’un groupe », et se proposa de le mesurer en établissant un « quotient de moral », à partir de l’application d’un test sociométrique à un groupe. Il montra que cet index possédait une stabilité satisfaisante dans le temps et qu’il corrélait positivement de façon significative avec les résultats d’un questionnaire de moral.

b)  L’emploi du tableau des choix et rejets sociométriques. – L’école de Moreno (cf. pp. 78 et 125) a mis au point progressivement de multiples indices de cohésion et divers modèles mathématiques tendant à représenter la structure affective des groupes. Mais il s’agit de recherches spécialisées dont la compréhension nécessite une information de base étendue : voir G. Bastin (1966), Northway et Weld (1970).

c)  Les travaux de Tagiuri et l’analyse relationnelle. – Nous nous étendrons davantage sur les travaux de Tagiuri [in A. Lévy, 1965] qui, à partir de la sociométrie, a élaboré une nouvelle approche, celle de l’analyse relationnelle. Il suffit pour cela de modifier le test sociométrique en ajoutant à la question sélective « Qui choisissez-vous pour… ? », la question « Par qui estimez-vous avoir été choisi ? » (attentes de choix). On peut aller plus loin et rechercher comment chacun perçoit les choix et les attentes de choix des autres membres du groupe.

L’évaluation des données ainsi recueillies comporte, en premier lieu, un dépouillement des résultats qui, comme en sociométrie classique, peuvent figurer sur des tableaux à double entrée79.

On procède ensuite à la combinaison des données sélectives et perceptives ainsi obtenues. En utilisant le mode d’exposition de M. Northway (1964), on peut envisager trois niveaux :

Au niveau individuel.Le degré de congruence sélective (proportion de relations réciproques et unilatérales où le

sujet est engagé) ; le degré d’acuité perceptive, subdivisé par

P.-H. Maucorps en :

 

 

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Un diagnostic de sociabilité peut être établi à partir du volume relationnel du sujet, de son degré de congruence sélective, de son degré de clairvoyance (attitude des autres à son égard) et de son degré de transparence (degré suivant lequel chacun suscite chez les autres des perceptions exactes).

On peut établir, en outre, un sociogramme individuel qui gagne à être présenté sous forme « solaire » (Maison-neuve, 1962).

Au niveau interpersonnel. – Tagiuri a, d’autre part, montré que le nombre de relations possibles entre deux sujets s’élève à 10, s’il s’agit uniquement de choix, et à 45 si l’on considère aussi les rejets et leur perception. Maison-neuve [in Fraisse et Piaget, 7965] a étudié, dans les groupes restreints, la distribution de ces relations dyadiques et a trouvé à cet égard une certaine permanence statistique ; ses constatations « paraissent confirmer les difficultés de la communication interpersonnelle si souvent évoquées sous des perspectives littéraires et phénoménologiques » (Northway, 1964). D’autres recherches ont comparé la fréquence observée de ces relations dyadiques à leur probabilité théorique d’apparition. Enfin, on a pu étudier l’évolution dans le temps des relations dyadiques.

Au niveau des structures de groupe. – On retrouve ici le problème de la cohésion des groupes. Certains auteurs ont voulu le réduire à l’établissement d’un indice de cohésion (Criswell et Bromfenbrenner), ou d’un indice de cohérence (Proctor et Loomis) faisant appel, le premier aux choix réciproques, le second aux choix réciproques et unilatéraux.

Lemann et Solomon (1952) ont critiqué ces indices et en ont proposé un nouveau, fondé sur la distribution des choix et des rejets en cinq classes distinctes.

Le problème des clivages et sous-groupes à l’intérieur des groupes restreints a aussi été abordé par l’établissement d’un indice de préférence intragroupe et d’un indice de clivage. On peut considérer comme fermement établi le fait que les « favoris » ont tendance à se choisir mutuellement et à éviter les isolés.

d) Limites de la sociométrie et de l’analyse relationnelle. – Dans son important ouvrage, J. Maisonneuve (1966), a souligné les limites de ces méthodes d’investigation :

— elles « laissent entiers les problèmes d’interprétation » ;

— elles « saisissent les repères, mais non les processus mêmes de l’interaction » ;

— elles ne tiennent pas compte des facteurs personnels et des facteurs sociaux qui déterminent tant la forme que le contenu des relations dyadiques.

L’évolution des affinités

a) Leur émergence dans les groupes restreints. – Quels que soient les mécanismes explicatifs de l’émergence des affinités, on s’accorde sur leur caractère d’apparition rapide dans les groupes restreints. Souvent, au premier coup d’œil, à la première phrase prononcée, des liens s’établissent entre deux individus (à sens unique ou avec réciprocité), des « connivences » implicites ou explicites se manifestent aux yeux des observateurs. L’expression adoptée par J. Maisonneuve, « la connivence de deux imaginaires », suffit à en montrer la possible instantanéité lorsqu’on sait tout ce que peut impliquer une telle formule. Newcomb (1956, i960) fonde l’attraction initiale sur la « proximité », la similitude des caractéristiques individuelles, la communauté d’intérêts ou de valeurs, la similitude des personnalités.

b)  Leur stabilité dans le temps. – Nous avons évoqué plus haut une méthode permettant d’étudier l’évolution dans le temps des relations dyadiques. La proportion relative des différents types de dyades dans un groupe donné ne varie pratiquement pas au cours de la succession des rencontres. Les modifications individuelles qui peuvent apparaître n’affectant pas la proportion des différents types de dyades, on tend à penser que les individus qui contractent ou renforcent une relation déterminée détruisent ou affaiblissent une autre relation en compensation ; cette hypothèse n’a pas encore reçu de vérification expérimentale satisfaisante.

La fidélité des tests sociométriques, employés dans 53 études, a été analysée en détail par Mouton et collaborateurs (1955). Ils concluent que la stabilité des résultats (et, partant, de la structure informelle des groupes) est plus grande dans les groupes d’adultes dont les membres se connaissent depuis longtemps. La consistance du choix sociométrique est aussi plus grande si l’intervalle entre les deux applications successives du test est court, si le critère de choix est pertinent par rapport à l’activité du groupe, si un grand nombre de discriminations est requis par la technique de choix, et si le groupe à partir duquel les choix sont effectués est étendu.

c)  Leur remaniement sous l’influence de facteurs extérieurs. – Une expérience classique de Muzafer Sherif (1953) met en évidence (entre autres choses) l’influence de ces facteurs extérieurs sur la structuration sociométrique des groupes. Il s’agit d’un groupe de garçons de 11 à 12 ans, observés durant leur séjour en colonie de vacances. Durant la première partie de l’expérience, les enfants furent hébergés et occupés tous ensemble, de manière à pouvoir constituer un groupe cohérent ; cette première partie se termina par l’administration d’un test sociométrique permettant de déterminer la nature des relations dyadiques constituées. La seconde partie de l’expérience fut fondée sur la rupture de

 

 

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ces relations, la colonie étant divisée en deux camps entre lesquels étaient systématiquement répartis les éléments des dyades initiales. Chacun des sous-groupes se restructura alors en fonction des ressources de chacun des participants et des situations auxquelles les sous-groupes se trouvèrent confrontés. Un nouveau test sociométrique, appliqué quelques jours après ce clivage, fit apparaître un renversement presque total des choix initiaux, les préférences étant presque toutes orientées vers l’intérieur du sous-groupe néoformé, aux dépens de la manifestation des activités initiales. Plus tard, les deux sous-groupes étant placés en situation de compétition et de rivalité, on vit se manifester des sentiments hostiles dirigés de l’intérieur d’un sous-groupe vers tout ou partie des membres de l’autre…

Dans ce cas précis, le changement de la situation de proximité, puis l’institution d’un climat de compétition et de conflit, ont entraîné une modification radicale des affinités.

De telles expériences montrent que la cohésion d’un groupe ne repose pas que sur des facteurs relationnels et que des facteurs situationnels ont aussi sur elle une très grande influence.

C’est ce qui explique en partie les phénomènes de déstructuration de groupes, jusque-là cohérents, observés dans des situations de panique ou de catastrophe.

Quelques exemples d’applications pratiques

a) Certains de ces exemples établissent une relation entre le « moral » et la performance du groupe.

1) Le plus ancien est celui fourni par Jenkins (1948) en comparant les sociogrammes de deux escadrilles d’aviation embarquée (fig. 9), comportant chacune 17 hommes et 2 officiers. Il était demandé à l’ensemble des membres des escadrilles de choisir (à l’intérieur ou à l’extérieur de leur propre escadrille) celui avec lequel ils préféreraient voler, et de désigner celui avec lequel ils n’aimeraient pas voler ; le tout, dans le contexte de la seconde guerre mondiale. Il est possible de comparer terme à terme ces deux sociogrammes :

— dans l’escadrille A, les deux officiers sont fréquemment choisis ; dans la B, aucun ne l’est, et même l’un d’eux est fréquemment rejeté ;

— en A, on note beaucoup plus de choix positifs que de rejets ; en B, il y a environ autant de rejets que de choix ;

— en A, les membres ne choisissent que des hommes de leur propre escadrille ; en B, une part non négligeable de choix positifs se porte sur des éléments extérieurs ;

— en A, les membres n’expriment que trois rejets à l’égard de leurs propres camarades ; en B, de nombreux membres sont rejetés par leurs propres camarades ;

— en A, il y a une quantité appréciable d’attraction partagée vis-à-vis des mêmes personnes ; en B, il y en a très peu ;

— en A, il n’y a pas plus d’un jugement de répulsion sur une même personne ; en B, il y a une quantité appréciable de répulsion concentrée sur une même personne ;

— en A, il n’y a pas de « cliques » ou sous-groupes fermés ; en B, il apparaît deux cliques de 4 hommes, rejetant ou ignorant tout ce qui n’est pas les trois autres objets de choix réciproques.

Au vu de ces résultats, on ne sera pas surpris d’apprendre que A avait une réputation de « moral élevé, bonne efficacité de combat et haute résistance à la fatigue de combat », alors que les rapports concernant B exprimaient un jugement tout à fait inverse de celui-ci.

L’analyse sociométrique suggéra des solutions à ce problème de l’escadrille B qui eussent échappé à un observateur non informé. Il fallait évidemment en changer les officiers et briser les deux cliques en faisant permuter certains de leurs éléments avec des éléments prélevés dans d’autres escadrilles.

On trouvera, dans G. Bastin (1961), d’autres applications au domaine militaire.

2) Une expérience de Van Zelst (1952) a montré l’avantage que l’on trouve à constituer des équipes de travail au moyen des méthodes sociométriques. Il s’agit d’un ensemble de 74 charpentiers et poseurs de briques travaillant à Chicago sur un vaste chantier de construction, tous très expérimentés et rétribués au rendement. On appliqua les résultats d’un test sociométrique à la constitution d’équipes de quatre. Les résultats par rapport à la situation antérieure furent :

— une amélioration de la satisfaction personnelle des équipiers ;

— une diminution de la rotation du personnel de 91 % (passant de 3,11 par mois à 0,27) ;

— une réduction des prix de revient de 5 %.

b) Des enquêtes, menées dans des entreprises de types divers par le « Survey Research Center » de l’Université de Michigan à Ann Arbor (E.-U.), ont établi une liaison étroite entre le « moral » et le comportement de l’encadrement (Katz, Kahn, 1952). Nous les résumerons en notant que des groupes de travail homogènes, quant à leur composition et à la nature des tâches effectuées, avaient un moral élevé (déterminé par questionnaire) et une performance élevée en fonction des facteurs suivants, par ordre d’importance décroissante :

1) Commandement « centré sur l’homme », plutôt que « centré sur la tâche » ;

2)  Prédominance des aspects « humains » de la fonction d’agent de maîtrise sur ses aspects techniques et administratifs ;

3)  « Socialisation » du rôle de l’agent de maîtrise ;

4)  Perception individuelle des facteurs déterminant l’allure (travail sur machine) ;

5)  Existence et perception d’un esprit d’équipe ;

6)  Information donnée systématiquement au personnel sur tous les problèmes qui concernent celui-ci.

Des programmes de formation pour agents d’encadrement ont été appliqués en s’inspirant de cette série de résultats remarquablement convergents. Il est évident que de telles initiatives ne peuvent réussir que si les intéressés ont le sentiment d’une conviction profonde existant chez le haut encadrement. D’une manière plus générale, la façon dont sont perçues les intentions d’une Direction conditionne la réussite ou l’échec des initiatives les plus généreuses80.

Aux considérations précédentes, il convient d’ajouter l’importance de la mise au clair des impressions réciproques de chacun sur les autres, grâce à un entraînement systématique. C’est ce que nous allons examiner dans une optique de formation au travail en groupe.

II. – Le degré de lucidité dans les relations interpersonnelles : La fenêtre Johari

J. Luft et H. Ingham81 (1955) ont attiré l’attention sur un modèle graphique appelé « fenêtre Johari ». Dans un premier temps, ce modèle tend à faciliter la prise de conscience, par chacun des membres d’un groupe, de son degré de lucidité – par rapport à autrui. Dans un second temps, les conséquences de cette prise de conscience peuvent contribuer efficacement aux activités de « régulation » du groupe.

Le schéma ci-dessous (fig. 10) peut être considéré comme une fenêtre à travers laquelle cheminent les communications entre chaque ego et les autres. Il se présente également sous forme de tableau à double entrée :

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Les colonnes représentent respectivement :

— à gauche ce que le sujet sait sur lui-même ;

— à droite ce que le sujet ignore sur lui-même.

Les lignes représentent respectivement :

— pour la ligne supérieure ce que les autres savent du sujet ;

— pour la ligne inférieure, ce que les autres ignorent à son propos.

Fig. 10

Les quatre intersections correspondent aux comportements et motivations du sujet dans son rapport avec autrui.

Dans la zone I, aire d’activité libre, comportements et motivations apparaissent au grand jour. Au contraire, dans la zone II, aire aveugle, les autres peuvent percevoir en nous des choses que nous ignorons nous-mêmes.

Dans la zone III, aire évitée ou secrète, nous dissimulons volontairement aux autres un certain nombre de choses. La zone IV, aire d’activité inconnue, occulte, aussi bien pour les autres que pour nous-mêmes, la part inconsciente de nos motivations.

Le groupe peut être enclin à réduire l’aire aveugle (II), c’est-à-dire élargir la colonne de gauche au détriment de celle de droite. La meilleure façon d’y parvenir est d’encourager les autres à exprimer librement la manière dont ils nous perçoivent, les questions qu’ils se posent à notre sujet.

Un autre objectif du groupe peut être de réduire l’aire évitée ou secrète (III), c’est-à-dire élargir la ligne supérieure au détriment de la ligne inférieure. Pour y parvenir, il est nécessaire que chacun fasse part aux autres (dans la mesure du possible) de ses réactions à ce qui se passe en lui-même, ainsi qu’au niveau du groupe.

L’expérience peut aussi être proposée d’une manière semi-directive. Quoi qu’il en soit, tout est question de mesure et l’on doit éviter simultanément les excès du « jeu de la vérité » et ceux du « strip-tease » : l’expérience et la sagesse du moniteur ainsi que la réceptivité et la permissivité des participants sont indispensables à la réussite de ces entreprises. C’est d’une telle manière que fonctionnent certains groupes de diagnostic, occasionnellement centrés sur l’étude des relations interpersonnelles. Dans ce cas, le groupe évolue au fil du temps de la façon suivante : extension assez rapide de l’aire I, diminution corrélative de l’aire III, diminution plus lente de l’aire II et diminution plus lente encore de l’aire IV.

De toute façon, un groupe « réussi » aura augmenté l’aire d’activité libre (I) aux dépens des trois autres ; c’est l’aire d’activité inconnue qui est la moins modifiée au cours de la vie du groupe. Cela signifie que les processus de « production » l’emporteront sur les processus « d’entretien », chaque participant étant devenu à la fois plus ouvert aux idées et aux opinions nouvelles, et plus libre dans l’expression de ses besoins.

Notons encore que le modèle peut s’appliquer aux phénomènes intergroupaux aussi bien qu’aux phénomènes intra-groupaux. D’après les auteurs, il a pu être utilisé avec succès dans le diagnostic et le traitement de tensions permanentes entre diverses fonctions (par exemple, Production et Recherche) d’une grande entreprise.

III. – L’autorité et l’influence

Le problème du leadership a déjà été abordé à propos des réseaux de communication (H. J. Leavitt et al.).

Pour un éventuel approfondissement, le lecteur pourra consulter : G. de Montmollin [1965], (1977), Browne et Cohn [1963], et particulièrement Lambert [in Fraisse et Piaget, 196 J]82.

Dans ce sous-chapitre, nous aborderons seulement les styles de commandement, les recherches récentes sur « l’influence », la question des normes de groupe et le problème de la dépendance dans les groupes restreints.

Les styles de commandement
1. Expérimentation

Les recherches poursuivies par l’école lewinienne, de 1938 à 1952, ont porté sur des groupes d’enfants de 10 à 12 ans fréquentant un club d’« activités dirigées » à raison d’une réunion hebdomadaire sous la conduite d’un moniteur adulte (Lippitt et White, 1952 ; cf. aussi [in A. Lévy, 1965], Lewin, trad. 1959, chap. VII). L’hypothèse à tester était que le comportement des enfants dans un tel cas dépend de l’attitude du moniteur. Le plan expérimental a été établi de telle sorte que l’on pût contrôler les facteurs individuels. Les « styles » adoptés successivement au cours des diverses périodes de l’expérimentation sont réunis dans le tableau 8.

Les principaux phénomènes observés seront reclassés comme suit, en opposant particulièrement les groupes à commandement « autocratique » aux groupes à commandement qualifié de « démocratique » :

a) Interaction sociale (mesurée au moyen du test socio-métrique) :

— dans les groupes « autocratiques », le chef concentre le plus grand nombre de « choix » et de « rejets », il y a davantage de choix extérieurs au groupe ;

— dans les groupes « démocratiques », il y a davantage de choix échangés entre les membres.

b) Structure et cohésion des groupes :

— en « étoile » dans les groupes autocratiques (tout repose sur le chef) ;

— en « réseau » dans les groupes démocratiques (les affinités entre les membres sont considérables).

c) Conversations et attitudes :

C’est dans les groupes autocratiques que l’on constate (par rapport aux groupes démocratiques) :

— un maximum d’hostilité vis-à-vis du chef et un minimum de sociabilité entre les membres ;

 

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Tableau – 8

Comportements du moniteur

dans les expériences de Lippitt et White

Comportement du moniteur

Caractéristique des groupes

Autocratique

Démocratique

Laisser-faire

Prise de décision.

Par le chef seul.

En commun avec le chef (discussion).

Indétermination ; faible participation du chef.

Détermination des activités et des techniques.

Données par le chef.

Objectifs généraux tracés par le chef en indiquant les alternatives.

Aucune aide du chef qui fournit à la demande du matériel ou des informations.

Répartition de la tâche.

Par le chef.

Division spontanée du travail.

Aucune intervention du chef.

Composition des groupes de travail.

Par le chef.

Libre choix par chacun.

Aucune intervention.

Appréciations.

De type « personnel » (encouragement, critique).

De type objectif.

Aucune ; pas de commentaire.

Participation aux activités.

Aucune part.

Y prend part.

Aucune part.

— un maximum de compétition et d’agressivité entre les membres ;

— un minimum de « conscience » apportée à l’accomplissement de la tâche (la performance diminue en l’absence du chef) ;

— un maximum de difficulté à suppléer le chef en cas de départ de celui-ci.

Une observation plus précise montre qu’il y a, en fait, deux modes de réaction bien distincts parmi les groupes à commandement autocratique : les uns sont ouvertement agressifs, alors que les autres sont en apparence apathiques ; mais dans ce dernier cas, les sentiments d’hostilité à l’égard du chef demeurent beaucoup plus intenses qu’ils ne le sont dans les groupes « démocratiques » ou « laisser-faire ».

De semblables expériences, souvent répétées et étendues à des adultes, ont toujours montré la supériorité du commandement de style « démocratique », non seulement du point de vue de la satisfaction des participants, mais aussi du point de vue de la performance des groupes.

C’est ce que confirme l’expérimentation suivante, conduite par nos soins en juin 1965.

Effets des styles de conduite sur les groupes au travail d’après Lewin, Lippitt, White

(rédaction de Guy Serraf)

I. – L’expérience s’est déroulée au cours d’un séminaire de formation psychosociologique d’une durée d’une semaine et dont l’activité principale était constituée par le groupe de diagnostic. Elle visait à faire travailler trois groupes comparables, constitués selon les mêmes critères (âge, sexe, fonctions, provenance de l’un ou de l’autre groupe de diagnostic) avec un même thème de travail, les mêmes sources d’informations de base, le même objectif et des consignes semblables. Les groupes sont constitués de neuf personnes, dont une ou deux femmes : un moniteur et un observateur (extérieur à la table) complètent chaque groupe.

Avant le début de l’expérience, tous les participants du séminaire ont assisté à la projection d’un film d’ethnologie Les maîtres fous, réalisé par Jean Rouch. La vision du film constitue le matériel de base.

Entrés en séance, les membres de chaque groupe reçoivent la consigne d’avoir à analyser ensemble ce qu’ils ont vu et d’en rédiger pendant la même heure un compte rendu.

II.  — Les trois moniteurs ont des définitions de fonctions bien déterminées :

— l’un doit agir selon un style autocratique : il impose un plan, censure les conduites, intervient au niveau du contenu, favorise tel ou tel membre du groupe, distribue des rôles ; il intervient aussi au niveau du sujet traité ;

— un autre agit selon un style coopératif-fonctionnel (démocratique) : il propose des procédures, assure la régulation des échanges, fait réfléchir sur les méthodes de travail, appelle l’attention sur la façon dont les participants fonctionnent ; il laisse le groupe totalement responsable des axes d’étude qu’il choisit, n’influence pas le contenu et ne donne son avis personnel que sollicité comme membre intégré par le groupe ;

— un troisième doit agir selon le style laisser-faire : il annonce les consignes de travail et n’intervient plus, sinon brièvement et de façon évasive, non inductive pour le groupe.

Le but de l’expérience consiste donc à observer le mode de fonctionnement de ces trois groupes au travail avec, pour seule variable indépendante, le style du moniteur.

III.  — a) L’analyse a porté en premier lieu sur l’évolution de la dynamique de chaque groupe :

— le groupe autocratique vit surtout des tensions au niveau des rapports à la tâche, qui est effectuée sans plaisir et avec un faible sentiment de participation ; au niveau des rapports interpersonnels qui sont médiocres, on débouche sur des sous-groupes ; au niveau des rapports au moniteur qui sont méfiants, mais soumis, l’agressivité est larvée, ses manifestations sont diffuses mais persistantes. Les fonctions à remplir sont désignées à chacun et supportées par lui. On se sent brimé par les directives extérieures à soi.

— le groupe démocratique vit d’abord l’intégration des différents membres, s’interroge sur le statut du moniteur qui s’explique et est intégré par une décision unanime. Les tâches sont réparties. Le temps est évalué et l’on fait le pronostic de la durée de chaque partie du travail. La première tâche du groupe coopératif est de faire une définition, synthèse de ce qui a été vu. Puis, on procède à l’analyse chronologique des séquences : sur quoi l’on procède à l’inventaire des rôles observés dans le groupe des Haoukas. Alors, on fait le recueil de toutes les interprétations qui apparaissent –, chaque participant est sollicité dans la perspective de ses intérêts et réactions propres. Enfin, le secrétaire de séance fait un tableau de tout ce qui a été produit. On est alors à un quart d’heure de la fin et un rapporteur se porte volontaire. Il commence à rédiger avec l’aide que le secrétaire lui apporte par ses notes, soutenu par tout le groupe qui apporte ici ou là une nuance ou une suggestion. Le travail est achevé sensiblement dans les délais prévus.

— le groupe laisser-faire connaît d’abord des difficultés à démarrer, n’arrive pas à s’entendre sur l’axe de l’analyse, ne conçoit pas ce que pourra être le compte rendu. Les avis sont échangés en désordre. Des sous-groupes sont plus actifs progressivement, mais beaucoup d’individualités subsistent jusqu’à la fin. Le groupe n’est jamais perçu que comme rassemblement temporaire. Par rapport à la tâche, on arrive au bout du temps imparti sans avoir pris de décision sur le plan du compte rendu. Celui-ci est réalisé par un volontaire intéressé par le sujet qui fait une liste juxtaposée de tout ce qui a été évoqué. Le moniteur est soit oublié, soit indirectement agressé.

b) Le second axe d’analyse est celui de la qualité du travail produit :

— le groupe autocratique s’immobilise dans ses difficultés et ce n’est que par raccroc qu’un participant accepte de résumer ce que le groupe a fait : il met en lumière les points où les attitudes sont restées irréductibles. Le rapport est succinct, généralisateur et abandonne un grand nombre d’éléments significatifs. Il ne comporte qu’un plan rudimentaire en deux parties.

— le groupe coopératif produit un texte fortement charpenté, avec un titre synthétique, plusieurs parties et une conclusion. Cette conclusion répond non seulement à la question impliquée dans le titre, mais ouvre sur les problèmes propres aux groupes tels qu’ils sont vécus dans nos sociétés. Les concepts sont bien utilisés et les raisonnements solidement construits.

— le groupe laisser-faire permet une moisson très grande d’éléments : le processus de pensée est intuitif, les axes de production sont divers. La présentation est confuse, sans aucun plan directeur. On ne part d’aucune perspective, on ne conclut pas. Il semble que les remarques très fines ou très originales sont noyées dans le magma de l’ensemble et sont restées inexploitées.

IV. – Après l’heure d’exercice, un questionnaire a été proposé aux participants des trois groupes. Il comprenait seulement deux questions, destinées à viser l’une la satisfaction personnelle, l’autre la satisfaction par rapport au rendement du groupe. Les réponses étaient à choisir dans une échelle d’intensité à 4 degrés, deux au-dessous de la moyenne, deux supérieurs à la moyenne, soit :

pas du tout – un peu – assez – beaucoup

Dans le dépouillement, on a ensuite transcrit en valeurs numériques : 0, 1, 2 et 3.

L’exploitation de ce court questionnaire a permis d’établir les tableaux suivants :

1. Distribution du degré de satisfaction personnelle dans les trois groupes

 

Pas du tout

Un peu

Assez

Beaucoup

Moyenne

Autocratique

 

10 X 1

 

 

1

Coopératif

 

 

8 x 2

1 X 3

2

Laisser-faire

 

2 x 1

2 x 2

5 X 3

2,3

 

On remarque que le groupe autocratique est homogène, en ce sens que toutes les personnes ont le même degré de satisfaction médiocre. L’image de soi est relativement amoindrie, et cet effet du style de leadership a pesé également sur chacun des participants.

Le groupe coopératif montre un bon degré de satisfaction pour tous ses membres ; certains, même, sont très satisfaits. Il faut noter, ici encore, la grande homogénéité de cette satisfaction.

Le groupe laisser-faire s’étale beaucoup plus largement : deux sont insatisfaits, deux sont assez satisfaits, et cinq ont retiré un haut degré de satisfaction personnelle. Ce résultat élevé tient au fait d’avoir pu s’exprimer d’une façon non directive et d’avoir pu se laisser aller à sa fantaisie imaginative à propos du film qui servait de thème de travail.

2. Distribution du degré de satisfaction par rapport au rendement du travail dans les groupes

 

Pas du tout

Un peu

Assez

Beaucoup

Moyenne

Autocratique

5 x 0

2 x 1

3 x 2

 

0,8

Coopératif

 

 

6 x 2

3 x 3

2,3

Laisser-faire

1 x 0

2 x 1

6 x 2

 

i,5

 

Le groupe autocratique manifeste ici un véritable éclatement : la moitié des participants sont très insatisfaits du travail réalisé par leur groupe ; deux autres sont peu satisfaits ; enfin trois ont reporté sur le groupe un peu plus de satisfaction qu’ils n’en éprouvaient personnellement, espérant qu’au total l’expérience était bénéfique au moins sur le plan de l’ordre.

Le groupe coopératif montre une satisfaction élevée, supérieure même aux satisfactions personnelles, comme si l’efficacité du travail avait été une marque positive renforçant la cohésion du groupe.

Le groupe laisser-faire reste aussi dispersé que précédemment, mais alors que sur le plan personnel on pouvait se satisfaire de façon autonome, sur le plan du rendement du groupe on ne peut plus rester aussi optimiste. Un des participants est franchement insatisfait, deux autres peu satisfaits. Plus personne n’est très satisfait.

Au total, nous pouvons cumuler, par groupe, les deux types de satisfaction pour avoir une appréciation de la satisfaction générale :

Le groupe autocratique obtient la somme de 1,8, qui montre une continuité d’insatisfaction.

Le groupe coopératif obtient la somme de 4,3, qui montre une continuité de satisfaction.

Le groupe laisser-faire obtient la somme de 3,8, combinaison de sentiments contradictoires.

3. Nous avons procédé ensuite à une analyse, personne par personne, dans chaque groupe, de la cohérence entre la satisfaction vis-à-vis du rendement du groupe et la satisfaction personnelle. Nous avons établi la différence algébrique entre l’évaluation vis-à-vis du groupe et l’évaluation personnelle. Le tableau suivant représente, pour les trois groupes, la distribution des différences individuelles (la zone o représente l’équilibre des deux évaluations) :

 

— 2

— I

0

+1 +2

Moyenne

Autocratique……

 

5

2

3

— 2

Coopératif………

 

1

5

3

+ 2

Laisser-faire……

1

6

1

1

— 7

Le groupe autocratique montre que, en général, les satisfactions personnelles dominent sur les satisfactions relatives au rendement du groupe. On notera comme un fait important que peu de membres ont une satisfaction cohérente.

Le groupe coopératif se caractérise par la majorité de ceux qui manifestent de la cohérence dans leur satisfaction : à la fois contents du travail de leur groupe et ajustant au même niveau la satisfaction relative à la réalisation de leurs objectifs personnels. Dans l’ensemble, la satisfaction par rapport au groupe domine chez ceux pour qui la satisfaction personnelle est l’élément prépondérant : ceci pourrait peut-être signifier que la satisfaction personnelle s’adapte bien au fait de passer par la satisfaction envers le groupe.

Le groupe laisser-faire est le plus dispersé : un sur neuf participants reste équilibré ; un autre majore la satisfaction par rapport au groupe. On constate au contraire que pour les autres c’est la satisfaction personnelle, isolée de tout contexte de groupe, qui subsiste. La distribution que nous trouvons manifeste très nettement l’observation faite en cours de travail : anomie, égocentrisme, indifférence au résultat global.

La moyenne algébrique pour chaque groupe met enfin en évidence que seul le groupe ayant fonctionné en style coopératif-fonctionnel a pu commencer à se constituer réellement en groupe. Le groupe autocratique est resté un instrument passif entre les mains de son moniteur. Le groupe laisser-faire n’a jamais pu dépasser le simple stade du rassemblement temporaire.

Conclusions

Cette expérience a rassemblé un trop petit nombre de groupes pour constituer un ensemble de résultats statistiquement significatifs ; on doit donc, par prudence scientifique, lui garder sa physionomie propre d’approche empirique. Elle a cependant l’intérêt de nous faire retrouver, avec une netteté incontestable, des lois que Lewin, Lippitt et White avaient déjà établies sur les groupes d’enfants. Ici, nous avons travaillé sur des adultes desquels une tâche difficile était exigée ; la richesse des résultats était directement liée à la mise en commun, de façon coordonnée, des potentiels de chacun. La spécificité des styles de conduite adoptés par les moniteurs est le facteur principal des variations dont nous venons de rendre compte.

On a cependant mis en question la validité de tels résultats en remarquant le caractère artificiel de ces situations expérimentales et en invoquant la perturbation créée par la présence du moniteur. À cela, Festinger répond qu’une expérience ne vise pas à reproduire exactement une situation de la vie quotidienne, mais que son but est double : mesurer dans des conditions aussi rigoureuses que possible l’effet d’une variable déterminée sur les attitudes et les comportements ; dégager les interactions entre celle-ci et d’autres variables. C’est actuellement la meilleure manière de préciser la valeur des hypothèses explicatives qui pourront ultérieurement être éprouvées dans la pratique quotidienne. Nous ne contestons pas non plus l’aspect arbitraire de ces expériences, mais nous ferons remarquer avec F. Bourricaud que « toute société est un mélange de nature et d’art, d’artifice et de spontanéité ».

Aussi sommes-nous amenés à présenter le schéma théorique qui va suivre.

2. Un modèle théorique d’après Norman R. F. Maier

Étant donné qu’il s’agit de représenter les possibilités de composition de trois variables, il est aisé de recourir à un graphique triangulaire.

a) Le principe. – Rappelons la propriété du triangle équilatéral suivant laquelle la somme des distances de tout point intérieur aux trois côtés est égale à la hauteur il suffit

 

 

Image19

que les échelles portées sur les hauteurs (ou leurs projections sur les côtés) soient exactement les mêmes. On a donc : MD + ME + MF = AH = 1 (cf. fig. 11).

Il est maintenant aisé de représenter la manière dont se composent, dans un groupe donné, les modalités de répartition de l’autorité suivant que celle-ci prend sa source dans l’individu, dans le chef ou dans le groupe lui-même (considéré dans sa totalité). En fait, elle tire sa force des trois à la fois ; dès lors, un point tel que M représente à un moment donné de la vie du groupe l’alliage original que constitue celui-ci par rapport aux sources de l’autorité. Ajoutons que si nous plaçons en A le pôle « autocratique », en B, le pôle « laisser-faire » et en C le pôle « démocratique », les hauteurs abaissées du point M sur les côtés représenteront respectivement :

— pour MF, la proportion d’autocratie présente dans le groupe ;

— pour ME, la proportion de démocratie ;

— pour MD, la proportion de laisser-faire.

Une telle représentation a l’avantage de préciser intuitivement le concept de « démocratie » tel qu’il est employé par les psychosociologues depuis les travaux de Norman Maier (1946, 1952) ; ce dernier se réfère explicitement à l’école de K. Lewin. Ainsi conçu, le comportement « démocratique » s’oppose à la fois au comportement « autocratique » et au comportement « laisser-faire » tels qu’ils sont eux-mêmes définis par les instructions données aux moniteurs de Lewin, Lippitt et White (cf. supra, p. 229).

Mais Maier va plus loin, en définissant trois types intermédiaires de climat (cf. fig. 12) :

— le « paternalisme », à distance du pôle autocratique et du pôle laisser-faire ;

— le type « majoritaire » entre le pôle autocratique et le pôle démocratique ;

— le type « laisser-faire avec discussion », entre le pôle démocratique et le pôle laisser-faire.

Il est d’ailleurs évident que dans un groupe soumis à la seule loi de la majorité (qui peut être très faible), la minorité peut avoir le sentiment d’être opprimée par une majorité

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autocratique qui ne prend nullement en considération ses options fondamentales et ses légitimes aspirations. Il en résulte alors des tensions, souvent insurmontables, qui aboutissent fréquemment à la remise en question ou à la mauvaise exécution des décisions prises. Nous reviendrons sur ce point dans le prochain sous-chapitre.

b) La pratique. – Au cours d’un séminaire sur l’autorité, organisé pour l’équipe de direction d’une grande entreprise, nous avons proposé à chacun des 15 auditeurs de pointer anonymement sur un diagramme triangulaire : 1) la façon dont il percevait le style de commandement du président-directeur général (P.D.G.) ; 2) la façon dont il souhaiterait que se modifie à l’avenir le style de direction de celui-ci83.

La figure 13 manifeste l’existence de différences de perception considérables entre des hommes dont certains collaboraient avec le P.D.G. depuis plus de dix ans ; elle atteste, d’autre part, de profondes divergences entre les plus hauts cadres à propos de la relation d’autorité.

Image21

Image22

Nota : les signes reproduits dans les deux schémas sont ceux qui ont été employés spontanément par les participants, représentés eux-mêmes par les nombres de 1 à 15.

 

Image23

Nous remarquerons à quel point (à une exception près) le pôle « laisser-faire » peut être négligé, soit pour des raisons pragmatiques, soit parce que le concept de « laisser-faire » est difficilement assimilable pour des dirigeants d’entreprise. Cette constatation rejoint les critiques d’ordre sémantique (non connues de nous à l’époque) de Browne [1963], qui souligne le caractère ambigu du concept opérationnel de « laisser-faire » et propose de le remplacer tout uniment par celui d’anarchie84. De plus, il présente un autre schéma théorique fondé sur l’existence d’un continuum allant de l’anarchie à l’autocratie en passant par la démocratie ; le « laisser-faire » (répondant à sa propre conception) étant alors minimal aux deux extrémités et maximal au centre de ce continuum.

Quoi qu’il en soit, compte tenu de l’expérience précédente, fréquemment répétée dans les milieux organisationnels, nous préférons nous en tenir à un schéma (cf. tableau 9) bipolaire, inspiré en partie de Tannenbaum (1961). De leur côté, Blake et Mouton (1969) repèrent sur deux axes orthogonaux le « degré d’intérêt porté aux problèmes humains » et le « degré d’intérêt porté aux impératifs de la production »85.

3. Les nuances nécessaires

Une autre manière d’aborder la typologie du chef dans l’exercice de sa fonction a été proposée par J. A. C. Brown (1954) ; cet auteur apporte ainsi des nuances, fondées sur sa propre expérience des groupes réels, à la typologie utilisée comme variable expérimentale par Lewin, Lippitt et White.

Il distingue trois types d’autocrate :

— L’autocrate strict, sévère, strict mais juste. Il ne délègue pas son autorité. Il se comporte comme un homme totalement dépourvu d’affectivité et de générosité, en toute circonstance impersonnel, réaliste, sinon mesquin. Généralement conservateur, il s’entoure de « vieux et fidèles serviteurs de la maison » à qui il sait octroyer de rares témoignages de satisfaction.

— L’autocrate bienveillant, « affligé d’une conscience non conformiste ». Se sentant responsable de ses collaborateurs, il agit « pour leur bien », tout en attendant d’eux des manifestations de reconnaissance. Il veut qu’on l’aime, tout en étant aussi centralisateur et conservateur que le précédent.

— L’autocrate incompétent, essentiellement « infantile ». Il n’a pour commander ni les moyens intellectuels, ni l’équilibre affectif nécessaires. Animé d’une grande volonté de puissance, malgré son manque profond d’assurance, il est obséquieux avec ses supérieurs ; il humilie ses collaborateurs dont il jalouse les talents et qu’il dénigre systématiquement. Il est prêt à tout reniement, mensonge, ou compromission utiles à sa carrière. C’est un faible, qui compense son sentiment d’infériorité par des comportements impulsifs, souvent contradictoires en raison de sa nature velléitaire.

Nous pourrons aussi isoler avec Brown deux types de démocrate :

— Le démocrate authentique, qui se considère comme le « chef d’orchestre » du groupe en train d’exécuter une partition. Il sait déléguer son autorité ; il est sensible au climat de groupe dont il sent qu’il transcende les individus. Son objectif permanent est de chercher à créer réellement les conditions qui permettent la participation de ce groupe institutionnel à l’élaboration et à la mise en œuvre des décisions qui le concernent. On le rencontre rarement dans les organisations caractéristiques de notre actuelle civilisation « technicienne ».

— Le pseudo-démocrate peut souhaiter ressembler au précédent, mais il ne peut y parvenir en raison de son manque de maturité affective et de son attitude profonde par rapport à l’autorité ; cherchant à convaincre et plus souvent à séduire, il est rompu à l’emploi des procédés les plus efficaces qui permettent de donner temporairement à un groupe l’illusion d’une certaine autonomie : ce n’est au mieux qu’un habile manipulateur.

Quant au type laisser-faire, il est représenté par le chef qui a pratiquement abdiqué au profit de son adjoint ou qui s’en rapporte aux conseils de son éminence grise, à moins qu’il ne laisse ses subordonnés totalement dépourvus de directives. Parfois, il se cantonne dans sa fonction de représentation du groupe : accueillant les visiteurs, présidant les banquets, ambassadeur du groupe dans les manifestations extérieures, son rôle est alors restreint à une conception périmée des relations publiques.

4. Conclusions

Compte tenu de la rapidité avec laquelle s’accomplissent dans notre univers les transformations socio-culturelles, il nous semble évident que l’exercice du commandement, tel qu’il est décrit dans la plupart des paragraphes précédents, laisse beaucoup à désirer chez les « assujettis ».

Sans que le modèle « démocratique » des psychosociologues puisse être présenté comme une panacée pour les groupes étendus, il semble acquis que c’est celui-ci qui entraîne le maximum d’efficacité pour les groupes restreints, avec le maximum de satisfaction pour leurs participants.

En tout cas, certains sociologues (Touraine, 1965, Crozier, 1963 et 1965, Club I.C.G., 1971) n’ont pas hésité à préconiser la « participation conflictuelle » dans les organisations sociales les plus étendues ; ils ont d’ailleurs trouvé un écho dans les préoccupations exprimées par certains économistes (Bloch-Laîné, 1963) qui ont mis l’accent sur la nécessité d’un pouvoir de contestation. On a reconnu une orientation analogue dans le « Rapport Sudreau » (1975).

Ces perspectives ont pris de nos jours une importance cruciale, avec la difficile élaboration d’un « droit des travailleurs », ainsi que sa récente et délicate mise en œuvre.

Les recherches sur l’influence

L’un des principaux traits de la psychologie sociale actuelle est l’abandon des investigations qui tentaient vainement, depuis plus d’un demi-siècle, de mettre en évidence on ne sait quelles caractéristiques innées des leaders.

Renonçant à définir chez ces derniers une vertu charismatique, la recherche tend actuellement à considérer l’autorité comme une « variable continue, chaque individu ayant une influence plus ou moins grande sur la conduite du groupe » [Lambert, in Fraisse et Piaget, 1965]86.

a) Les travaux de R. Lambert. – Dans le chapitre IV consacré aux méthodes, on a décrit les dispositifs expérimentaux mis au point par R. Lambert pour étudier les « structures d’influence dans les petits groupes de travail » (cf. p. 141). Nous reviendrons ici sur ses résultats. Il part du fait qu’à valeur égale l’influence d’un individu peut s’exercer différemment sur la performance du groupe auquel il appartient.

Ayant tout d’abord montré que, dans des groupes d’adolescents, hétérogènes par rapport à l’âge, les sujets les plus âgés sont significativement plus influents que les autres, il a ultérieurement étudié la distribution de l’influence dans un groupe à partir de la remplaçabilité de chacun des participants pris successivement. Il obtint alors les résultats suivants :

— lorsque les sujets influents participent activement à l’action, leur groupe est plus rapide que précis ;

— lorsqu’ils se bornent à la superviser, la précision du groupe l’emporte sur sa rapidité.

Il s’est alors demandé ce qu’il advient lorsqu’il existe au sein du groupe un certain degré de compétition. En perfectionnant le dispositif précédemment décrit, il a pu vérifier que l’influence globale d’un individu dans un groupe est « la résultante de deux composantes :

« — l’influence directe, dépendant de la valeur de la participation de cet individu à l’exécution de la tâche ;

« — l’influence indirecte, dépendant de l’action qu’il exerce sur les autres membres du groupe en vue de maintenir leur participation à un certain niveau et d’en assurer la coordination avec le minimum de perte d’énergie ».

On peut rapprocher ces considérations du schéma dynamique proposé dans un précédent sous-chapitre et distinguant la fonction de production de la fonction d’entretien.

« L’influence directe serait fonction de l’aptitude individuelle pour la tâche considérée et de l’énergie dépensée par l’individu au cours de l’exécution de cette tâche… L’influence indirecte correspondrait à un processus de maximisation avec pondération de chacune des participations en fonction des nécessités de la tâche et des aptitudes individuelles. » L’influence « globale » est égale, à une constante près, au produit des deux précédentes. Ceci posé, il a montré qu’il existe un optimum de compétition intragroupe pour lequel l’influence globale est maximale [Lambert, 1960].

b) Autres recherches. – Nous avons insisté sur les recherches précédentes en raison de la nature opérationnelle de la définition de l’influence utilisée par l’auteur, ainsi que de la possibilité (ainsi mise en évidence) d’introduire la rigueur expérimentale dans l’étude des groupes restreints.

D’autres travaux, moins rigoureusement conçus et commentés, ont envisagé certains aspects de l’influence sous une forme plus traditionnelle. C’est ainsi qu’on a montré que les groupes d’amis ont habituellement un moral plus élevé, exercent davantage d’influence les uns sur les autres et sont plus productifs. Des différences apparaissent aussi entre groupes d’amis si, dans chaque groupe, les membres sont attirés réciproquement pour des raisons diverses.

Lors d’une expérience dans laquelle la base de la cohésion entre membres d’une dyade fit l’objet de modifications, on trouva que les membres essayaient de transformer la tâche en un contrat social si on leur disait qu’ils étaient semblables l’un à l’autre ; si, au contraire, ils travaillaient pour que le groupe emporte un prix, ils accomplissaient la tâche avec rapidité et efficience ; et si leur groupe devait servir de modèle dans l’accomplissement d’une performance élevée, ils agissaient avec beaucoup plus de précaution. De cette manière fut démontré le fait que le critère, utilisé pour déterminer la cohésion du groupe, affecte la forme et le contenu du processus d’interaction (Back, 1951).

Citons à nouveau les travaux plus récents de S. Moscovici (op. cit.) qui a renouvelé notre manière d’appréhender les phénomènes d’influence. Il a montré que « lorsqu’un individu ou un sous-groupe influence un groupe, le principal facteur de réussite est le style de comportement ».

L’auteur désigne ainsi « des arrangements intentionnels de signes verbaux et/ou non verbaux, qui expriment la signification de l’état présent et l’évolution future de ceux qui les affichent ». Il décrit successivement :

1.  L’investissement : « Auront une influence dans les échanges sociaux les styles de comportement qui témoignent que le groupe ou l’individu impliqué est fortement engagé par un libre choix, et que le but poursuivi est tenu en haute estime, au point que des sacrifices personnels sont volontiers consentis. »

2.  L’autonomie : Elle est caractérisée par une indépendance de jugement et d’attitude, un degré élevé d’objectivité, et éventuellement l’extrémisme « dans la mesure où il implique une attitude consistante et intransigeante ».

3.  La consistance, « perçue comme un indice de certitude, comme l’affirmation de la décision de s’en tenir inébranlablement à un point de vue donné, et comme le reflet de l’engagement dans un choix cohérent, inflexible ».

4.  La rigidité, telle qu’elle est perçue par l’observateur, en tant qu’excluant toute concession ou soumission à la majorité, tout en limitant ses éventuels effets négatifs (rejet, « déplacement » sur un obstacle imprévu).

5.  L’équité, 'qui « signifie exactement l’expression simultanée d’un point de vue particulier et le souci de réciprocité de la relation dans laquelle s’expriment les opinions ». Ainsi, « une minorité équitable modifie non seulement les opinions de ceux qui étaient déjà bien disposés à son égard, mais aussi les opinions de ceux qui lui étaient initialement opposés ».

L’observation des sous-groupes minoritaires à l’intérieur de groupes plus étendus permet à l’auteur d’élaborer un modèle de développement d’un tel sous-groupe : « Partant d’un comportement rigide, il accomplit sa phase de différenciation ; évoluant vers davantage de flexibilité, il acquiert un style équitable qui lui permet de maintenir sa consistance tout en élargissant sa sphère d’influence ; s’il y réussit, il lui faut être de plus en plus flexible et de moins en moins consistant, jusqu’à ce qu’il cesse d’être minoritaire. »

Le domaine ainsi exploré est assez proche de celui qui englobe l’influence d’autrui sur les jugements individuels ; ce dernier débouche sur le problème des normes de groupe.

Les normes de groupe

L’expérience de Sherif en 1935, sur les facteurs sociaux de la perception, a été exposée dans le chapitre II (p. 76) à propos des débuts de l’expérimentation en laboratoire.

Elle a mis en évidence l’existence d’une norme de groupe qui est à la base d’une démonstration devenue classique (Fraisse, 1963). La pression implicite du groupe vers la conformité a été mise en évidence par de nombreux auteurs. Nous ne rapporterons que deux expériences à ce sujet (cf. aussi p. 264).

a) Expérience d’Asch (1952). – Il utilise un matériel simple : d’une part, un ensemble de cartes présentant chacune une ligne dont la longueur servira d’étalon de comparaison ; d’autre part, un autre ensemble de cartes présentant chacune trois lignes, dont l’une est de la même longueur que celle de la ligne étalon et dont les deux autres sont aisées à différencier par rapport à cette longueur. Ici, le stimulus n’a donc pas le caractère ambigu que l’on reconnaît dans le dispositif expérimental de Sherif, et cependant un certain nombre d’individus renonceront à exercer un jugement indépendant devant les assertions contraires d’un nombre suffisant de « compères ». En effet, les sujets isolés n’ont aucune peine à donner une estimation correcte de la longueur de trois lignes inégales par rapport à celle de la ligne étalon. Mais lorsqu’ils doivent exprimer publiquement leur jugement en présence d’autres personnes donnant délibérément des estimations erronées, des conflits surgissent chez un nombre considérable de ces mêmes sujets : environ un tiers de ceux-ci, cédant à la pression des « compères » de l’expérimentateur, donnent des réponses objectivement inexactes.

Les facteurs, qui déterminent la tendance générale à se conformer à l’opinion du groupe, sont de trois ordres : ce qui fait l’objet du jugement, le sujet qui formule le jugement et la situation elle-même. Le sujet se conformera davantage à l’opinion groupale lorsque l’objet sera ambigu, dans le cas où il devra exprimer publiquement son opinion, dans le cas où il s’oppose à une forte majorité d’avis contraires, et s’il valorise fortement sa propre appartenance au groupe.

Le point de vue d’une minorité peut cependant prévaloir lorsque le statut de celle-ci dans le groupe est élevé, suivant qu’elle possède le pouvoir, qu’elle est constituée d’éléments « populaires » (c’est-à-dire souvent choisis dans le test sociométrique), ou qu’elle comporte des experts dont la compétence est considérée comme indiscutable.

Dans l’ouvrage précité, S. Moscovici s’oppose fermement à ces conceptions issues du « sens commun » et insiste sur « la conséquence du style de comportement en tant que source d’influence ». Pour lui, « une minorité peut modifier les opinions et les normes d’une majorité, indépendamment de leur pouvoir ou de leur statut relatif, tant que – toutes choses égales d’ailleurs –, l’organisation de ses actions, de même que l’expression de ses opinions et de ses objectifs, obéissent aux conditions [précédemment] exposées de consistance, d’autonomie, d’investissement et d’équité ».

Remarquons que le chef institutionnel d’un groupe de travail est un exemple de membre à statut élevé, dont les opinions influent fortement sur la formation de l’opinion du groupe. Bien qu’il lui soit permis plus souvent qu’à d’autres de s’écarter de l’opinion générale du groupe, le chef doit lui aussi se conformer aux normes du groupe une fois qu’elles sont instaurées, dans la mesure où il désire conserver son leadership. Ceci explique sans doute pourquoi bien peu d’hommes publics savent braver l’impopularité et sacrifient fréquemment l’intérêt général à une démagogie sans grandeur.

b) Expérience de Coch et French [in Cartwright et al., 1953]. – Pour montrer l’existence de la pression de groupe en milieu industriel, nous extrairons de l’expérience de Coch et French (sur laquelle nous reviendrons p. 257) les données suivantes relatives à la performance d’une ouvrière d’une entreprise de confection. Dans une première phase, on relève la performance d’une ouvrière quelconque appartenant à un groupe dont la production moyenne est de

50 unités d’œuvre ; l’évolution est la suivante :

 

Image24

* On postule que la pression du groupe s’est exercée à partir du 13e jour.

Pour vérifier cette hypothèse, dans une seconde phase, l’ouvrière est séparée du groupe, tout en accomplissant le même travail, toutes choses égales d’ailleurs ; sa performance est alors :

 

Image25

Elle se stabilise à 80 % de plus que la production moyenne de son groupe d’origine.

Rappelons que l’existence de normes de groupe de même nature a été initialement mise en évidence par E. Mayo dans son expérience du Bank Wiring Room (cf. p. 75).

Le problème de la dépendance

Dans le chapitre Théories de cet ouvrage (cf. pp. 104-110) a été étudié le mécanisme de la structuration de l’individu par rapport à l’autorité. Cette structuration explique la nécessaire ambivalence des attitudes par rapport au commandement dans nos sociétés : le chef institutionnel est l’objet d’envie et de jalousie, mais il décharge aussi de l’exercice de responsabilités parfois difficiles à assumer. Une telle situation est constitutive du « paradoxe de l’autorité ».

a)  Dépendance et structuration affective du groupe. – Redl (1942) a étudié les phénomènes de dépendance par rapport au leader en fonction de la structure affective des groupes. Se plaçant dans une perspective freudienne, il analyse les réactions émotionnelles se produisant « autour d’une personne » (la personne centrale) et à partir desquelles se développent les processus de formation du groupe.

Le rôle de la personne centrale (PC) peut alors présenter divers aspects ; nous les retrouverons lors de l’étude de l’affectivité dans les groupes (cf. pp. 288-291).

b)  Conception lewinienne. – On peut aussi décrire la dépendance sous son aspect dynamique. C’est ce qu’ont fait les continuateurs de Lewin [cf. C. Faucheux, 1959] qui distinguent deux formes de dépendance dans les groupes restreints :

— la dépendance constitutive : c’est la mesure suivant laquelle les membres du groupe sont nécessaires les uns aux autres pour atteindre leurs objectifs ; elle dépend de la nature même des liens constitutifs, tels que l’existence de buts communs, l’attraction entre les membres, l’attraction pour les activités, l’opposition commune à d’autres groupes…

— la dépendance de référence : c’est la mesure suivant laquelle les membres du groupe constituent les uns pour les autres un cadre de référence ; nous l’avons vu plus haut à propos de l’élaboration de normes de groupe : c’est par rapport à autrui que chacun évalue ses propres opinions et ses propres attitudes dans un groupe.

Dans les groupes expérimentaux, du type « groupe de diagnostic » (cf. p. 146), on observe en outre des manifestations de dépendance par rapport au moniteur ; une fois que sont résolues les tensions résultant de cette dépendance, le moniteur demeure perçu comme une figure d’autorité, sur laquelle chacun des participants projette ses propres fantasmes.

c) Approfondissement du concept. – Ces phénomènes prenant une importance capitale, notamment dans les groupes de formation d’adultes, le concept de dépendance a été discuté et élaboré par J. Muller (1965).

Il définit la dépendance comme « un lien, établi à partir d’analogie, d’identité, de causes ou de circonstances. La nature du lien dépend de ses origines, et les conséquences psychologiques sont colorées par ce lien. Tous les rapports de dépendance sont fondés sur une hiérarchisation qui définit plus ou moins rigidement et plus ou moins à distance la complémentarité des êtres dépendant les uns des autres ».

Etudiant tout d’abord la dépendance comme attitude, il analyse la dépendance situationnelle, liée au champ interpsychologique, en rapport avec l’apparition de toute situation nouvelle ; il y distingue :

— la dépendance contractuelle, qui présente des perspectives d’évolution et de dépassement ;

— la dépendance institutionnalisée, fondée sur des besoins divergents mais complémentaires (exemples : relation employeurs/salariés), qui n’a aucune tendance à l’évolution spontanée et pérennise le besoin de contestation ;

— la dépendance-m/^nome', qui aboutit à une « exploitation » de la dépendance.

Il l’oppose à la dépendance constitutionnelle, caractérisant la conduite de celui qui ne peut être que dépendant, et à la dépendance à soi-même en rapport avec « l’image de ce que l’on est, de ce que l’on pourra être, de ce que l’on devrait être ».

S. Moscovici observe que la dépendance « a acquis le statut de variable indépendante majeure dans l’étude des processus.d’influence » et que 1’ « on pourrait ainsi dire qu’elle explique les effets de l’influence ». Il en dessine la classification d’après la source d’influence et sa direction (toujours unilatérale). Ainsi étudie-t-on habituellement :

— la dépendance institutionnelle, liée au statut social et/ou à la compétence ;

— la dépendance instrumentale, liée à la satisfaction d’un certain « besoin des autres » ; on y distingue :

— la dépendance d’effet, en rapport avec des problèmes de personnalité ;

— la dépendance d’information, en rapport avec la nécessité de s’adapter à l’environnement.

Mais Moscovici oppose à cette perspective fonctionnaliste l’importance majeure des styles de comportement (cf. supra) et affirme que « ces différentes formes de dépendance ne sont pas des facteurs décisifs de l’influence sociale ». Par ailleurs, critiquant l’expérience de Asch (cf. p. 248), il établit qu’ « il n’y a pas de lien entre dépendance et conformité ».

A. Memmi87 va jusqu’à considérer la dépendance comme une « dimension du psychique » ainsi définie : (c’est) « une relation contraignante, plus ou moins acceptée, avec un être, un objet, un groupe ou une institution, réels ou idéals, et qui relève de la satisfaction d’un besoin ».

Ces recherches offrent un renouvellement de perspective à une réflexion approfondie concernant la finalité des activités de formation en groupe ; elles en contrebalancent heureusement certains aspects, abusivement mythifiants et mystificateurs, que connaissent trop fréquemment ces activités88.

IV. – La résistance au changement

Considérations générales : l’inertie des systèmes et l’équilibre quasi stationnaire

On peut poser que tout système physico-chimique en équilibre possède une certaine inertie qui tend à rétablir cet équilibre quelles que soient l’origine (externe ou interne) et la nature des actions tendant à modifier ce système. Les exemples sont nombreux :

— en dynamique, le principe de l’action et de la réaction ;

— en électricité, la variation du sens du courant créé dans un solénoïde en fonction de la variation du flux inducteur (loi de Lenz) ;

— en chimie « générale » : déplacement d’un équilibre chimique en fonction de la variation de concentration d’un constituant (loi de Guldberg et Waage).

La généralisation des constatations relatives à de tels phénomènes s’exprimera comme suit : « Toute modification apportée à l’équilibre d’un système entraîne, au sein de celui-ci, l’apparition de phénomènes qui tendent à s’opposer à cette modification et à en annuler les effets » (Le Chatelier).

Ce principe s’applique également en biologie (la vie pouvant être considérée comme le résultat de régulations adaptatives), en psychologie et en psychologie sociale, où il explique l’inertie des individus et des groupes.

C’est en s’inspirant d’un tel « modèle » que K. Lewin a élaboré sa théorie des équilibres quasi stationnaires (exposée p. 85). Toute action, exercée sur un groupe afin de modifier ses propres normes [habitudes alimentaires dans l’expérience de Lewin relatée plus haut ; taux de production dans l’expérience du Bank wiring observation room rapportée par

E. Mayo (cf. p. 75), entraîne l’apparition de forces qui neutraliseront les effets de cette pression : l’équilibre quasi stationnaire est maintenu, au prix d’un accroissement de la tension interne du groupe.

Du point de vue de Lewin, on peut estimer qu’il est plus « économique » et plus efficace de chercher à réduire l’intensité des forces qui s’opposent à la modification des normes du groupe, plutôt que d’exercer contre ces forces une pression croissante qui sera peut-être très coûteuse (cas des « stimulants » financiers de la production) ou psychologiquement indésirable (en raison des frustrations qu’imposent à l’individu les tensions conflictuelles auxquelles il est ainsi exposé).

Ces considérations expliquent pourquoi Lewin (1947) a établi la supériorité de la discussion de groupe par rapport à la conférence lorsqu’il s’agit de modifier les habitudes alimentaires des ménagères (cf. p. 86), non seulement pour la consommation de « bas-morceaux », mais aussi pour la consommation de lait frais plutôt que condensé, l’administration de jus d’orange et d’huile de foie de morue aux nourrissons plutôt que de vitamines synthétiques, etc., en raison des circonstances de guerre. Mieux encore, la méthode a été appliquée avec succès aux porteurs de « Bons du Trésor » pour obtenir qu’ils n’en demandent pas le remboursement avant le terme prévu pour leur échéance.

Les expériences en milieu industriel

Il était tentant de vérifier en milieu industriel l’hypothèse des équilibres quasi stationnaires et le remède proposé pour surmonter le phénomène de résistance au changement qui en découle : réduire les forces d’opposition au changement plutôt qu’accroître les forces de pression en faveur du changement.

a) Avant de rapporter ces expériences, nous essaierons de préciser l’origine des résistances (Lippitt, Watson, West-ley, 1958) :

1)  Certaines sont en rapport avec la collectivité à l’intérieur de laquelle on souhaite instaurer des changements : le caractère plus ou moins imposé de ces changements par l’autorité responsable implique que celle-ci ne tient aucun compte de l’expérience préalable acquise par les intéressés, dénie à ceux-ci toute possibilité de remarque ou de suggestion, a fortiori évite de les consulter préalablement à toute application et tend à les considérer comme quantités négligeables.

2)  D’autres ont trait aux individus eux-mêmes :

— d’une part, l’inertie inhérente à la nature de chaque homme l’incite à hésiter devant la nécessité d’un effort de transformation, qu’il s’agisse de ses propres connaissances, de ses vieilles habitudes, ou même de ses méthodes : « cela allait bien jusqu’ici ; il n’y a pas de raison pour changer ». Cette résistance à l’innovation a été la cause de bien des échecs et de bien des retards sur la voie de l’amélioration des techniques ;

— d’autre part, l’anxiété engendrée par la perspective du changement entraîne chez l’individu une réaction d’opposition : Sera-t-il à la hauteur de la nouvelle tâche ? Ses habitudes acquises ne contrarieront-elles pas l’apprentissage de nouveaux processus opératoires (effets négatifs du transfert) ? Ne risque-t-il pas, de ce fait, une perte de prestige ou une diminution de son statut ?

3)  D’autres encore dépendent de l’interaction dans le groupe :

— La pression du groupe s’exerce vers l’uniformisation des performances individuelles ainsi que nous l’avons montré déjà en rapportant un fragment de l’expérience de Coch et French concernant une ouvrière séparée de son équipe de travail (cf..p. 249) ; il en était de même lors des observations d’Elton Mayo dans le Bank wiring observation room (cf. p. 75)-

— Mais, outre ces facteurs externes, il existe chez chacun une tendance endogène à éviter de se désolidariser de la norme admise par le groupe. Si bien que Lewin est fondé à poser en principe qu’il est plus facile de modifier les normes d’un groupe restreint (qui s’imposeront alors à ses membres) que de modifier isolément les normes acceptées par chacun des participants. (Un groupe demeure solidaire, et c’est solidairement qu’il pourra réexaminer (et modifier éventuellement) ses normes de fonctionnement ou de performance.)

b) Expérience de Coch et French [1948]. – L’expérience de Coch et French a été la première en date à appliquer au milieu industriel la théorie lewinienne. Nous la rapporterons dans le détail, non seulement en raison de sa primauté chronologique, mais aussi en raison de son exemplaire rigueur méthodologique.

1) La situation. – Il s’agit de l’usine principale de confection de la Harwood Manufacturing Corporation dans une petite ville de Virginie (E.-U.).

La main-d’œuvre est en grande majorité féminine (500 femmes pour 100 hommes, ceux-ci fournissant l’essentiel de l’encadrement) d’origine rurale, de moyenne d’âge égale à 23 ans, employée à des tâches ne demandant en général aucune expérience industrielle préalable.

La direction a fait de louables efforts pour améliorer les relations sociales : formation de l’encadrement aux « relations humaines », mise au point de procédures d’accueil satisfaisantes, consultation du personnel sur les problèmes jugés importants, institution de musique fonctionnelle, création de services médicaux, cafétéria, etc.

La rémunération du personnel se fait « aux pièces », sur la base des chronométrages qui déterminent le nombre de pièces à faire pour atteindre le standard « normal » ramené à 60 unités/heure (cf. système Bedaux). Le salaire est directement proportionnel

 

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au taux de production : ainsi, une opératrice atteignant un taux de 75 unités/heure (soit 25 % supérieur au standard) touchera un salaire de 25 % supérieur au taux de base.

L’activité de chaque ouvrière est relevée quotidiennement et donne lieu à l’établissement d’un état par « chaîne de travail » ; sur cet état figurent les ouvrières par ordre d’activité décroissante. Les résultats sont discutés chaque jour par le contremaître avec chaque ouvrière.

Par ailleurs, les rapides changements de technique mis en œuvre, la rotation assez élevée du personnel, ainsi que l’absentéisme, conduisent souvent à déplacer une ouvrière d’un poste de travail à un autre, ou à transformer plus ou moins complètement le travail sur un poste.

Mais alors, on se heurte à des difficultés, en raison de la résistance apportée par le personnel à ces changements.

Cette résistance se traduit par :

— des réclamations concernant les taux d’activité imposés ;

— une rotation élevée du personnel (62 % de départs en un an !) ;

— une activité peu élevée et un freinage de la production ;

— une tendance marquée à l’agressivité vis-à-vis de la direction.

On a bien essayé de surmonter ces difficultés en instituant une prime spéciale de changement. Celle-ci est calculée de telle façon que l’ouvrière qui apprend à un rythme « normal » une nouvelle série d’opérations ne subisse aucune diminution de salaire du fait du changement. Malgré cela, le personnel a continué à observer une attitude négative à l’égard des changements de travail. Des expressions telles que : « Quand vous vous débrouillez bien, on vous change de poste ! » sont très fréquemment utilisées. Beaucoup d’ouvrières refusent tout changement de poste et préfèrent démissionner.

2) Quelques faits. – Des informations chiffrées et graphiques sont réunies par les services de gestion et ont un aspect paradoxal.

Des courbes d’apprentissage (cf. fig. 14 a) sont tracées pour chaque type de tâche et permettent d’établir la moyenne servant de base au calcul des primes de transfert. Elles montrent une différence remarquable entre la vitesse d’apprentissage du personnel nouvellement embauché et la vitesse de réapprentissage du personnel transféré : ce dernier (réduit aux éléments qui n’ont pas quitté l’entreprise) atteint beaucoup plus lentement le standard 60. Toutefois au bout d’une dizaine de jours, on n’enregistre plus de plaintes chez celui-ci, pas plus qu’on n’y observe de fausses manœuvres ou de mauvaises habitudes de travail : on ne saurait donc évoquer valablement l’hypothèse d’un effet négatif du transfert d’apprentissage. De plus, on ne constate pas de différence significative entre la performance de ceux qui étaient considérés comme « bons » avant le changement et celle de ceux qui étaient réputés « mauvais » : il n’y a donc pas d’effet de la performance individuelle antérieure au changement de poste.

La courbe de rotation du personnel (cf. fig. 14 b) fait apparaître une moyenne mensuelle de départs de 4,5 % chez les non-transférés, alors qu’elle est de 12 % chez les transférés. Examinées en fonction de la performance horaire, ces courbes montrent une autre différence entre non-transférés et transférés. Ces derniers partent dans la proportion de 15 % avant même d’avoir commencé leur nouveau travail ; ce taux de départ décroît régulièrement jusqu’à ce que les performances individuelles atteignent environ 50 unités/heure, puis il s’accroît brusquement pour atteindre un maximum correspondant à 59 unités/heure, qui se situe aux environs de 17 %. Chez les non-transférés, le taux s’élève presque régulièrement de 1 % à 8 %, ce maximum correspondant également à une performance individuelle de 59 unités/heure. On connaît, par ailleurs, l’existence d’une norme de groupe (cf. p. 249) s’imposant à une ouvrière placée dans un groupe dont la performance moyenne est de 50 unités/heure.

3) L’expérience. – α) L’hypothèse de Coch et French est évidemment conforme à la conception dynamique lewinienne. D’une part, une force pousse l’opératrice à atteindre le standard 60 ; cette force croît d’autant plus que le sujet s’approche de ce but, conformément aux stimulations de toute nature appliquées par la direction. D’autre part, une force antagoniste de la précédente se développe d’autant plus que le but est plus proche, en raison de la difficulté propre de la tâche et de la façon dont le sujet perçoit cette difficulté.

Il en résulte pour chaque ouvrière une situation conflictuelle aboutissant à un état de frustration, dont les symptômes sont l’absentéisme, le taux croissant de rotation du personnel, l’agressivité, le freinage, etc.

β) Le dispositif expérimental, adopté par les auteurs, a été le suivant :

A) Expérience proprement dite. – On constitue quatre groupes aussi semblables que possible par rapport à la moyenne des performances individuelles (avant changement), à l’importance du changement qu’il est prévu d’appliquer, à l’esprit d’équipe préexistant :

— le groupe témoin est soumis à un changement autocratique, précédé d’une réunion générale, avec apport d’explications relatives au changement et réponses aux questions posées. Ce groupe ne retrouve jamais son taux antérieur de 60 (cf. fig. 15 a) il entre en conflit avec l’ingénieur chargé des « méthodes et organisation » et témoigne de l’hostilité vis-à-vis de son encadrement propre ; on y observe un freinage de la production et une absence de coopération entre les membres ; de plus, il s’y produit 17 % de départs dans les 40 jours qui suivent l’instauration du changement ; enfin, on y enregistre de nombreuses réclamations concernant le calcul de la rémunération ;

— le groupe n° 1 est appelé à participer à la préparation de ce changement technologique par l’intermédiaire de représentants qu’on lui a demandé de désigner à cette fin. Ces représentants sont informés de la nécessité et des raisons du changement et sont formés aux nouvelles méthodes de travail projetées ; ils sont utilisés pour la formation de leurs camarades d’atelier. On observe pour l’ensemble de ce groupe une bonne courbe de réapprentissage et le standard 60 y est atteint en 14 jours (fig. 15 a). Il ne s’y produit aucun incident ; la coopération entre les membres est satisfaisante. Il n’y a aucune démission, ni aucune réclamation.

— les groupes n° 2 et 3 sont « traités » en appliquant à chacun de leurs membres la procédure appliquée aux représentants

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du groupe 1, ce qui entraîne une participation totale du groupe à la préparation du changement. Le standard 60 y est atteint presque immédiatement ; la performance croît assez régulièrement pour se maintenir ensuite à 14 % au-dessus de ce standard. Il ne s’y produit aucun incident ; la coopération est satisfaisante et il n’y a aucun départ.

B) Contre-expérience. – En toute rigueur, on pourrait objecter que le groupe témoin présentait quelque parti-

 

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cularité capable de fausser l’expérience. C’est pourquoi on poursuit avec lui l’expérimentation.

Ce qu’il en reste, soit 83 %, est dispersé à travers l’usine pendant deux mois et demi dans des équipes dont la performance moyenne est de 60 unités/heure (cf. fig. 15 b) : les sujets isolés se conforment à leurs nouvelles normes de groupe.

On reconstitue ensuite ce groupe témoin et on le « traite » comme l’ont été les groupes 2 et 3 en vue de le préparer à un nouveau changement. Les résultats sont alors comparables en tout point à ceux obtenus par ces mêmes groupes.

4) L’interprétation. – Avant le changement s’était instauré un équilibre stable entre les forces concourant à la performance et les forces tendant à réduire la performance : cet équilibre oscillait aux environs de 60 imités/heure ;

— la perspective des transferts à d’autres tâches est perçue collectivement par les intéressés comme un désastre, une calamité, que personne ne sera capable de surmonter : c’est le stéréotype adopté par le groupe ;

— après transfert, on observe des comportements différents dans les groupes :

— le témoin maintient son attitude de quasi-panique et sa norme spontanée de performance se stabilise aux alentours de 50 unités/heure ;

— pour les nos 1,2 et 3, l’équilibre varie de façon croissante en fonction du temps, avant de se stabiliser autour de 70 unités/heure ;

— le témoin, repris dans une deuxième phase, suit la même évolution que les précédents.

L’importance des normes de groupe est d’ailleurs prouvée par la variation de la moyenne des écarts-types quotidiens dans chaque groupe :

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C’est le groupe témoin qui, durant sa première phase expérimentale, a la norme la plus stricte après changement.

De plus, pour tous les groupes, on constate un resserrement considérable des normes après changement.

5) Les conclusions. – D’une part, il apparaît nécessaire de préparer les changements par une discussion en groupe, non seulement pour communiquer aux membres le besoin de changement, mais encore pour créer les conditions de la participation du groupe à la préparation et à la mise en œuvre de ce changement. D’autre part, cette expérience souligne à la fois l’importance de l’information permanente dans toute collectivité et l’importance de la participation aux décisions, déjà évoquées à propos de l’autorité dans les groupes.

c) Autres expériences similaires. – Reste à savoir si les assertions précédentes sont généralisables. Les exemples, déjà évoqués dans un précédent sous-chapitre (p. 186) à propos des recherches de Bavelas et de Levine et Butler, militent en faveur de telles conclusions.

De plus, 1’ « Institut pour la Recherche sociale » aux U.S.A. a obtenu des résultats comparables dans d’autres situations industrielles. C’est ainsi que Mann (1957) a montré que l’utilisation progressive de discussions de groupe améliorait les attitudes par rapport au travail des employés d’un grand nombre de services de comptabilité.

De nombreuses expériences, publiées par L’ American Management Association en 1956-1957, ont aussi mis l’accent sur le net accroissement de la performance du personnel qui a pu discuter en groupe des problèmes relatifs à son propre travail (augmentation de productivité supérieure à 10 %, ou réduction des coûts de fabrication de l’ordre de 10 %).

En Inde, dans une expérience de longue durée organisée à Ahmedabad dans une usine de textile, Rice (1958) a prouvé l’excellence des résultats obtenus lorsque ce sont les équipes de travail qui organisent leurs propres tâches et lorsque l’organisation de l’entreprise est fondée sur l’institution du travail en groupe.

La technique d’intervention dans les entreprises, mise au point par F. C. Mann sous le nom de feed-back, est fondée sur l’ensemble de ces constatations et se trouve empiriquement validée en milieux réels. Elle sera résumée dans le chapitre VIII (p. 329). Citons encore les travaux de Lippitt, Watson et Westley (1958) qui, prolongeant l’œuvre de Lewin à partir du « changement d’état » d’un groupe, étudient de façon systématique les phases d’un changement planifié et les divers modes d’intervention de « l’agent de changement », intervenant en qualité de consultant dans les groupes structurés d’une organisation89.

Conclusions

En l’état actuel de la recherche, on peut conclure que les contraintes, librement débattues puis acceptées, par un groupe ou une équipe de travail, en vue de réaliser un projet qui leur tient à cœur, sont vraisemblablement moins frustrantes pour les participants que celles qui seraient imposées sans possibilité de discussion préalable. Toutefois, un changement stable des normes d’un groupe semble exiger la recherche et la détermination d’un nouveau consensus ; celui-ci est obtenu grâce à de larges possibilités d’expression qui permettent elles-mêmes une autorégulation du groupe. Cette autorégulation doit alors porter non seulement sur ce qui concerne l’accomplissement de la tâche proprement dite, mais aussi sur les attitudes, les perceptions, les motivations individuelles et groupales ; sans oublier évidemment les communications dont l’efficacité doit être sans cesse améliorée.

Ces considérations, à la fois théoriques et pratiques, nous semblent justifier l’intérêt périodiquement porté aux différents degrés de « participation » des travailleurs à la vie de leur entreprise, ainsi qu’à une réflexion sur l’exercice du pouvoir dans les organisations de toute nature. Nul doute que bien des conflits seraient évités s’il était tenu le moindre compte des aspirations individuelles et groupales vers une plus grande liberté d’expression et vers des marges d’initiative plus étendues (cf. C. Lévy-Leboyer [1974], chap. VII).

V. – La créativité du travail en groupe

Face au phénomène de résistance au changement, un groupe peut s’assigner comme objectif de développer son potentiel d’innovation et d’adaptabilité. Dans cette optique, il est fait appel à des méthodes spécifiques tendant à développer la créativité de ses membres.

a) Définition. – La créativité est une aptitude particulière de l’esprit qui lui permet de réaliser soit des découvertes (« actions qui permettent d’arriver à connaître ce qui était caché ou ignoré »), soit des inventions (actions consistant à « créer, en montrant de l’ingéniosité ou du génie, quelque chose de nouveau, d’original, dont personne n’avait eu l’idée, dans le domaine de l’industrie, de l’art, de la pensée »). Elle s’oppose à la productivité en ce que cette dernière met l’accent sur la quantité de travail et sur la répétition des gestes et des opérations. La créativité tient dans la qualité et la nouveauté ; elle a pour fonction d’introduire dans le monde un message nouveau qui n’y était pas, message susceptible de donner lieu à des démarches, intellectuelles ou pratiques, dans un domaine quelconque de la réalité physique ou mentale.

Cl. Faucheux et S. Moscovici (1958 à i960) ont distingué plusieurs formes de créativité :

— expressive ou artistique : c’est l’élaboration des représentations et des significations qui tendent à traduire une vision « interne » des sujets et des groupes ;

— « orientée » : le champ d’activité des sujets est constitué par un problème et tout le travail du groupe est orienté par la nécessité de faire adhérer un élément au système ;

— « constructive » : dans ce cas il s’agit de constituer une série de structures, en partant de certains éléments et des règles qui indiquent la liaison désirable entre ces éléments.

Leurs expériences ont débouché sur les résultats suivants :

— En ce qui concerne la créativité expressive, ils montrent notamment que « l’acceptation des thèmes et des figures dépend beaucoup plus des rapports interpersonnels dans le groupe que du matériel lui-même ».

— En ce qui concerne la créativité orientée (qui correspond à la classique « résolution de problèmes »), les auteurs concluent que, « dans le cas d’une tâche très structurée, le travail en groupe – à moins qu’il ne s’agisse d’un groupe très hiérarchisé et homogène –, n’est point supérieur à celui des individus ».

— Enfin, en ce qui concerne la créativité constructive, d’une part « les groupes découvrent un plus grand nombre de structures justes que les individus », d’autre part, « la potentialité d’apparition de structures rares sera plus grande pour les groupes que pour les individus » ; de plus, « la redondance dans la découverte sera plus grande pour les individus que pour le groupe ». Cette dernière constatation incite à une réflexion portant sur l’efficacité manifeste du « contrôle » exercé par le groupe sur l’individu, et sur l’opportunité d’une division du travail (organisation) entre les membres.

b) Méthodes. – Laissant de côté les méthodes permettant d’identifier les individus créatifs, nous limiterons notre propos à quelques aspects du fonctionnement des groupes de créativité. Leurs modes d’activités se réduisent à un ensemble de méthodes et de techniques qui permettent de rendre systématique et non plus aléatoire le processus de l’invention.

On distingue à l’heure actuelle deux genres de méthodes :

— Les unes sont centrées sur l’objet ; il s’agit pour elles d’appliquer à un ensemble d’éléments, l’ensemble des relations envisageables entre tous ces éléments. À titre d’exemple, on peut citer la méthode des attributs proposée par Crawford (1954) et tendant à créer des propriétés nouvelles ou à modifier des propriétés existantes.

Plus complexe est la méthode morphologique élaborée par Zwicky (1969) : à partir de l’analyse exhaustive des éléments constitutifs de l’objet, on s’efforce d’énumérer toutes les façons possibles de recréer ces éléments (forme et matériau utilisé). On peut en rapprocher l’analyse fonctionnelle qui, dans une perspective de réduction des coûts de fabrication, procède à l’élimination systématique de tout ce qui n’est pas rigoureusement indispensable à la fonction remplie par l’objet mis à l’étude.

— D’autres méthodes sont centrées sur le mode d’approche, le plus souvent pragmatique et intuitif. A, Kaufmann et al.90 récapitulent comme suit l’essentiel des principes qui sous-tendent les méthodes intuitives :

1.  On peut reproduire volontairement le processus de la découverte ;

2.  Le processus de la découverte est le même dans toutes les disciplines ;

3.  La découverte se fait dans l’inconscient91 ;

4.  Il faut, pour accéder à l’inconscient, libérer l’esprit de ses inhibitions ;

5.  La découverte suppose un climat de détente, de plaisir, de passion ;

6.  Les découvertes ne sont pas faites par des experts ;

7.  L’appel au merveilleux facilite la découverte ;

8.  La découverte naît de la « bisociation »92 ;

9.  Le groupe pluridisciplinaire est l’imité opératoire de recherche.

Nous nous attacherons particulièrement à deux méthodes assez couramment pratiquées dans les grandes entreprises.

1. Tout d’abord le brainstorming, élaboré dès 1939 et diffusé depuis 1953 par A. Osborn93.

Renvoyant à la présentation détaillée qui figure à l’Annexe 7 et en décrit quelques variantes, nous en rappellerons ici les consignes fondamentales, tendant à séparer la fonction imaginative de la formulation de jugements a priori :

— Fournir le maximum d’idées.

— Toute critique est interdite.

— Toute idée, même saugrenue, est la bienvenue.

— Toute combinaison ou amélioration est la bienvenue.

Évoquons cependant les réserves exprimées sur le brainstorming par B. Taylor94 au sujet des résultats escomptés. Elles tendent à prouver que le travail collectif inhibe la pensée créatrice dans le brainstorming. Malgré l’appareil statistique dont s’entoure l’expérience sur laquelle se fonde une telle conclusion, on peut souligner son caractère limité en ce qui concerne la durée des séances (douze minutes) et le nombre de problèmes étudiés (trois). En outre, on peut s’interroger sur les effets caractéristiques particuliers de l’échantillon de sujets utilisés (étudiants). Nous admettrons que de nouvelles recherches doivent être poursuivies avant de contester absolument le caractère créatif de cette méthode, qui semble avoir fait ses preuves dans des domaines bien définis. Remarquons toutefois que le brainstorming n’est pas une pédagogie : il ne permet pas d’apprendre à créer et ne requiert pas d’examen en profondeur du processus de pensée créatrice.

2. Il n’en est pas de même de la synectiquell95. Elle se présente à la fois comme une méthodologie fondée sur des recherches concernant des processus spécifiques de pensée (études de cas individuels, analyses autobiographiques, expériences pratiques sur des groupes avec enregistrement des échanges et analyse en commun de ceux-ci), et comme une pédagogie, dans la mesure où elle recherche la prise de conscience des processus concrets de création : pour elle, la compréhension des processus de création augmente l’efficacité de celle-ci.

Dans l’espace qui nous est réservé, nous ne pouvons qu’évoquer succinctement ce qu’est la synectique (mot à mot : « combinaison de divers éléments apparemment hétérogènes »).

Issue de recherches d’abord isolées de 1944 à 1952, puis coordonnées dans un groupe opérationnel de 1952 à 1959, la synectique a fonctionné en milieu industriel à partir de 1955.

Les premières conclusions de ce groupe opérationnel ont mis en évidence :

— le rôle majeur de l’analogie et (plus tard) de la métaphore ;

— la tendance des participants à s’identifier à l’objet du problème ;

— l’euphorie annonciatrice de l’approche de la solution ;

— la nécessité d’une attitude ludique ;

— l’acceptation totale de l’incongru.

Ces diverses conditions étant impossibles à remplir d’emblée, il a fallu recourir à des mécanismes opérationnels particuliers, à savoir :

— rendre l’insolite familier ;

— rendre le familier insolite, en recourant aux diverses formes d’analogie (personnelle, directe, symbolique ou fantastique) et aux métaphores.

Pratiquement, la sélection des participants (constituant un échantillon représentatif de l’entreprise) se fait au cours d’entretiens individuels et d’après neuf critères. Les cinq personnes retenues bénéficient d’une formation qui s’étend sur une année à raison d’une semaine par mois (aspect pédagogique). Sous la conduite de deux formateurs spécialisés, on y aborde l’un des cinq à dix problèmes soumis par l’entreprise elle-même. Outre les séances de travail proprement dites, enregistrées aux fins de discussion ultérieure (méthode expérientielle), les participants testent leurs idées dans un petit laboratoire isolé ; en même temps, ils sont astreints à faire diverses lectures : celles-ci déterminent une très forte implication émotionnelle et sont destinées à renforcer la motivation à la créativité. Dès le sixième mois de leur formation, les stagiaires commencent à essaimer dans leurs futures fonctions où ils seront progressivement intégrés.

Cette méthode, onéreuse, connaît un certain succès aux États-Unis et n’a été que très peu appliquée en France. Elle nous semble intéressante sous son aspect de développement d’un esprit d’équipe, véritable commando de créativité.

3. D’autres méthodes seraient encore à citer. La plus originale à nos yeux est la « pensée collective », utilisée par certains groupes de chercheurs dans les domaines les plus avancés de l’ordre scientifique ou philosophique. Le sujet de la réunion ayant été soigneusement préparé par les participants, chacun est invité à tour de rôle à exprimer son point de vue durant une minute, en enchaînant obligatoirement avec le précédent ; le travail ne cesse que sur décision de l’animateur. Les idées exprimées sont enregistrées au magnétophone, en vue d’un rapport de synthèse ultérieur.

Le caractère commun à ces méthodes est le bannissement systématique de toute expression critique : ce qui est exceptionnel dans la vie courante. Cela nous conduit à nous interroger sur les divers rôles et attitudes envisageables dans un groupe.

VI. – Les rôles et les attitudes dans les groupes restreints

Nous avons déjà souligné l’importance de l’hétérogénéité des participants pour l’efficacité d’un groupe. Nous avons même admis que cette hétérogénéité, génératrice de tensions, était à la fois le moteur de la progression du groupe et la source de sa créativité.

Parmi les aspects de cette hétérogénéité, on peut distinguer :

— d’une part, des fonctions, des comportements, ou des tâches habituels, caractérisant chacun des participants ; ces conduites sont ou souhaitées, ou encouragées, ou acceptées, ou seulement tolérées par le groupe ; elles sont de toute manière en relation avec la position occupée par tel participant dans l’ensemble que constitue le groupe : nous aurons à les envisager sous le terme générique de « rôles » ;

— d’autre part, tout participant manifeste au sujet des personnes et des choses, aussi bien que des situations et de lui-même, une disposition durable à percevoir les stimulations qui en proviennent et à y réagir par le jugement, le sentiment ou l’action.

De telles dispositions (ou « attitudes ») peuvent être induites par la vie en groupe ; elles peuvent être aussi, d’une certaine manière, mises en relation avec les rôles.

Aussi envisagerons-nous successivement les rôles et les attitudes.

Les rôles

a) Définitions. – Un groupe n’échappe guère au phénomène de la division du travail, surtout si les situations auxquelles il est confronté prennent des aspects relativement complexes. Les individus tendent donc à s’y spécialiser, en fonction de leurs capacités ou de leurs motivations propres, en fonction aussi de la réaction du groupe à leurs intentions (réelles ou telles qu’elles sont perçues). Le comportement attendu de la part d’un individu, défini en fonction de ses « spécialités », constitue l’ensemble des rôles de ce membre du groupe.

La définition la plus générale et la plus récente du rôle a été élaborée par A.-M. Rocheblave-Spenlé (1962) : c’est un « modèle organisé de conduites, relatif à une certaine position de l’individu dans un ensemble interactionnel ». Laissant de côté l’étude des rôles en rapport avec les personnalités, nous les examinerons au niveau sociologique et au niveau intersubjectif.

b)  Niveau sociologique. – Suivant Linton (1945), la position qu’occupe un individu donné dans un système social défini constitue son « statut » par rapport à ce système (exemples : un même homme peut avoir un statut de citoyen, un statut de magistrat, et un statut de père de famille). De ce fait, le rôle est « l’ensemble des conduites considérées comme « normales » » pour le détenteur de tel statut.

Si nous rappelons ici ces conceptions, c’est qu’elles pèsent fortement sur la vie des groupes naturels, tout comme sur celle de groupes expérimentaux, dans lesquels chacun des membres apporte sa propre « étiquette », à partir de laquelle les autres attendent (et parfois exigent) de lui un certain nombre de comportements a priori. Il s’agit ici du phénomène « d’attente de rôle » dont nous avons évoqué certaines des conséquences à propos des obstacles à la communication.

c)  Niveau intersubjectif. – Il est évident, d’autre part, que les rôles sont interdépendants à l’intérieur d’un groupe déterminé : tout rôle nous met en contact avec des « partenaires » (c’est le terme employé au cours de la mise en route d’un psychodrame ou d’un « jeu de rôle ») qui se définissent par rapport à nous-mêmes, alors que nous nous définissons par rapport à eux. Il ne peut y avoir de fils sans père, d’épouse – sans mari, de salarié sans employeur, de rôle sans « contre-rôle ». Cette dernière assertion se vérifie également au sein des groupes de travail, à propos de la fonction de leadership : il ne peut y avoir de « dirigeant » sans « dirigés », de « meneurs » sans « suiveurs ».

Notons au passage que, chez un individu donné, il peut surgir un conflit entre rôles correspondant à des statuts différents : par exemple, à l’occasion d’une grève « politique », un agent de maîtrise peut être partagé entre le rôle qu’il doit assumer de par son statut dans l’entreprise (donner l’exemple et faire régner la discipline) et son rôle de citoyen (manifester ses sentiments en se joignant au mouvement qui le sollicite). Des conflits de rôles de ce type ne sont pas rares dans la vie courante, et l’on peut tout aussi bien les rencontrer dans des groupes de travail ou de discussion. Des problèmes non moins épineux peuvent être soulevés dans les groupes par la confusion des rôles : elle correspond chez les membres à des attentes différentes par rapport à un rôle déterminé. De toute manière, la loyauté à l’égard du groupe est fréquemment mise en balance avec la loyauté à l’égard de l’organisation, tout particulièrement chez les chercheurs où « l’esprit de corps » semble l’emporter assez souvent sur la nécessité d’une saine gestion des crédits d’étude qui leur sont alloués.

d) Analyse de Benne et Sheats (1948). – Les catégories de Baies déjà examinées (pp. 135 et 178) constituent un exemple de système de rôles permettant l’analyse de l’interaction dans un groupe de prise de décision. Pour faciliter l’observation des groupes de travail, Benne et Sheats ont élaboré une feuille d’analyse (cf. Annexe n° 3) qui différencie opérationnellement les rôles tenus par rapport aux fonctions assumées par les individus dans un groupe.

Ils distinguent :

— des rôles centrés sur la tâche, en rapport avec les mécanismes de progression j

— des rôles de maintien de la cohésion, en rapport avec les mécanismes d’entretien ;

— des rôles en rapport avec la recherche de satisfaction des besoins individuels, qui constituent autant d’obstacles à la progression et à l’entretien du groupe.

Nous remarquerons que cette analyse ne postule pas l’existence d’une fonction différenciée de leader ; le leader étant « celui qui perçoit les besoins du groupe et s’efforce de les satisfaire », toute intervention centrée sur la tâche ou sur le maintien de la cohésion est un acte de leadership. Celui-ci est donc réparti plus ou moins également dans le temps et dans l’espace entre les membres ; si bien que c’est une variable de comportement répartie entre ceux-ci et non l’apanage de tel ou tel individu prédestiné. Si cette perspective peut être facilement acceptée par rapport aux groupes naturels96, il n’en sera pas de même en ce qui concerne les groupes institutionnels : c’est le problème que nous allons maintenant brièvement évoquer.

e) Ce que peut être le rôle du chef institutionnel. – Dans les groupes organisés au sein d’une institution, le chef tient ses pouvoirs (headship) de cette institution, pour le compte de laquelle il les exerce : elle lui confère le droit de commander et les moyens de se faire obéir. Il résulte de cette situation l’existence d’un certain nombre d’attentes de comportement, non seulement du chef vis-à-vis des subordonnés, mais réciproquement de la part des subordonnés vis-à-vis du chef.

Mais il arrive que le chef institutionnel (le « responsable » vis-à-vis des échelons supérieurs) n’accomplisse, en fait, qu’un très petit nombre d’actions de leadership, et que se manifestent des « leaders occultes », dont l’importance pratique est loin d’être négligeable.

Il ne lui reste alors qu’à concevoir sa fonction comme se développant sur le plan psychosociologique suivant trois axes :

— veiller à l’émergence et au développement de tous les rôles pertinents par rapport à la progression du groupe et à son entretien :

— exemples de rôles de progression : clarifier les objectifs, faire prendre conscience de la progression, analyser les difficultés, servir de mémoire, formuler les normes acceptées, proposer un choix entre plusieurs éventualités relatives à un même problème ;

— exemples de rôles d’entretien : faire participer, concilier, encourager, informer, former, faire prendre conscience des délais (par exemple de l’heure en réunion), se référer au système de contraintes qui déterminent l’accomplissement de la tâche ;

— faire coïncider son rôle institutionnel (headship) avec la part de leadership qui peut éventuellement être la sienne, en fonction de la composition du groupe et des circonstances ;

— promouvoir l’instauration d’un climat harmonieux, au sein duquel tout un chacun a la possibilité et le goût de contribuer utilement à la progression du groupe dans l’accomplissement de sa tâche.

Les attitudes

a) Définition. – On se réfère habituellement à la définition élaborée par Allport (1935) : « État mental et neurophysiologique, constitué par l’expérience, qui exerce une influence dynamique sur l’individu, le préparant à réagir d’une manière particulière à un certain nombre d’objets et de situations. » Plus brièvement, elle peut être considérée comme un « état fonctionnel de préparation », qui, comme l’a fait remarquer Duijker (1961), ne se limite pas à des conduites verbales, mais se manifeste à l’occasion de toutes les conduites expressives : « agie, plutôt que formulée, vécue plutôt que perçue », l’attitude « est un principe unifiant dans nos rapports avec notre monde, avec notre milieu, avec les autres ».

TABLEAU 10

Exemples d’attitudes possibles devant autrui (d’après E. H. Porter, modifié)

Phrase du locuteur :

« Je suis bien ennuyé ; je sens qu’il faut faire quelque chose, sortir de là,… mais ce travail qu’on me propose est odieux ; c’est au-dessus de mes forces ! Je voudrais pourtant faire quelque chose… Je suis bien ennuyé… »

Réponses possibles de l’allocuté :

— SUGGESTION (plus ou moins accentuée) :

« Vous devez en sortir ; votre voie est tracée : vous accepterez ce travail. »

— ÉVALUATION :

« Somme toute, vous vous laissez aller à mettre votre devoir en balance avec une répugnance purement sentimentale. »

— AIDE :

« Je pourrais, toute affaire cessante, vous faire rencontrer le directeur du bureau de placement… »

— SUPPORT :

« Il ne faut pas vous décourager. Après vos dernières épreuves, il est normal que vous soyez un peu désemparé. Vous n’êtes pas le premier dans ce cas, mais vous surmonterez ça très vite. •

— APPROFONDISSEMENT :

« Êtes-vous absolument obligé de travailler immédiatement ? Qu’est-ce qui vous incite à le penser ? »

— INTERPRÉTATION :

« C’est parce que le sentiment du devoir et une naturelle répugnance à certaines tâches s’opposent en vous que vous éprouvez cette hésitation. »

— COMPRÉHENSION :

« Vous êtes perplexe : d’une part, vous ressentez l’urgence du travail ; d’autre part, la seule occasion de travail offerte pour l’instant va contre vos goûts. N’est-ce pas cela vos tendances ? »

Définies par leur objet, les attitudes (du point de vue des relations interpersonnelles auxquelles nous nous limitons ici) seront des prédispositions permanentes à agir d’une certaine manière vis-à-vis d’autrui, à l’intérieur d’un groupe restreint. Récemment, R. Thomas et D. Alaphilippe (1983) en ont présenté une étude beaucoup plus générale.

b) Types d’attitudes dans la relation dyadique. – Elles peuvent être définies à partir de la situation d’interview, telle qu’elle a été étudiée par Porter (1950), uniquement sous l’aspect verbal. Un exemple est donné dans le tableau 10.

1.  Suggestion plus ou moins accentuée. – Indique à autrui ce qu’il convient qu’il fasse ; on lui propose un modèle de comportement auquel on applique une certaine force de contrainte.

2.  Évaluation. – Porte un jugement de valeur sur l’intention de l’interlocuteur, de manière implicite ou explicite.

3.  Aide. – Fournit à autrui des possibilités supplémentaires qui lui permettront d’atteindre ses objectifs, mais sans aucune nuance de suggestion.

4.  Support. – S’efforce de rassurer autrui, en lui indiquant ce qu’il est à même de ressentir.

5.  Complément d’information. – Recherche soit de l’information pure (enquête), soit une opinion sur les informations disponibles (sondage), soit une précision sur les sentiments vécus (exploration).

6.  Interprétation. – Traduit les idées exprimées par autrui en explicitant clairement ce qui n’a pas été dit, en dévoilant ce qui était caché (causes profondes, raisons inaperçues, motifs inavoués).

7.  Compréhension. – Réexprime le plus fidèlement possible la totalité de ce qui se passe chez autrui en respectant la manière dont il ressent ce qu’il vit. À l’opposé des effets de l’interprétation, cette attitude n’ajoute rien au contenu de conscience d’autrui. Elle correspond à l’empathie : terme utilisé par Rogers (1962) pour indiquer « la capacité de s’immerger dans le monde subjectif d’autrui et de participer à son expérience dans toute la mesure où la communication verbale et non verbale le permet » (cf. p. 89 les références bibliographiques concernant Rogers).

c) Extension de la notion de compréhension : nature du dialogue. – Au plan des organisations, il apparaît qu’il incombe aux divers échelons de commandement de contribuer dans la plus large mesure à l’établissement et au maintien d’un climat favorable à la communication. Cela nous incite à esquisser une réflexion sur la nature du dialogue.

— Afin de préciser tout d’abord ce terme, il faut dépasser le sens commun et nous référer à l’étymologie : le préfixe dia signifie « à travers » ; il évoque la porosité, la perméabilité (cf. diapositive). Dialoguer équivaut donc à « être perméable au discours et/ou à la pensée de l’interlocuteur ». On voit ainsi à quel point l’on s’est écarté du sens originel, dès lors que l’on confond couramment dialoguer avec discuter, débattre, disputer, conférer, palabrer ou négocier : il s’agit là d’un véritable détournement du sens.

En fait, vouloir dialoguer, c’est accepter de part et d’autre de se fonder sur une vérité commune ; cela postule une éthique et des dispositions mentales bien particulières. Mais, se comporter ainsi, c’est courir le risque d’avoir à reconsidérer nos propres options, d’ébranler nos propres certitudes, de remettre en cause notre propre système de valeurs. En un mot, c’est être vulnérable. C’est pourquoi il est si difficile et rare d’établir un dialogue effectif.

— Reste à rechercher les conditions d’un dialogue authentique. Celui-ci requiert, du moins chez l’allocuté, un minimum de disponibilité temporelle et psychologique, un certain degré de lucidité, une compréhension à la fois intellectuelle et affective du discours du locuteur en situation, ainsi qu’une acceptation de celui-ci tel qu’il est dans sa différence. Nous sommes ici très proches du « style de comportement » décrit par S. Moscovici sous le vocable d’équité dans son étude sur l’influence des minorités actives (cf. p. 247). À ce degré d’ouverture, fondée sur une attitude générale de tolérance et de respect d’autrui, soutenue par une maturité émotionnelle suffisante, correspond précisément l’empathie, précédemment évoquée.

L’empathie réduit les effets du facteur affectif chez le locuteur et permet de clarifier la situation, tout en élucidant la véritable « demande » de ce dernier. Elle induit chez celui-ci des sentiments positifs, qui le rendront peu à peu empathique dans l’élaboration et la formulation de ses réponses. Au cours d’entretiens répétés peut s’instaurer à terme un état d’empathie réciproque, qui constitue le fondement même du dialogue. Malgré les évidentes difficultés que soulève l’accomplissement de cette modalité de communication, le dialogue demeure la condition nécessaire à tout échange de qualité, en même temps que la base de toute relation véritablement humaine. C’est donc un idéal difficile, que chacun devrait s’efforcer d’atteindre avec constance : « l’authenticité du dialogue ne s’ébauche qu’à travers une ascèse »97.

Pour reprendre un propos d’E. Amado-Lévy-Valensi, le dialogue réussi aboutit à un triple progrès :

— « vers la connaissance réciproque, à travers laquelle se définit et se rend possible la connaissance de soi ;

— « vers la connaissance de soi, en assumant l’optique qu’autrui a de nous-même, qu’il nous faille l’accepter ou le contester ;

— « vers la vérité, qui à chaque instant domine et inspire le dialogue ».

Et nous pouvons conclure avec cet auteur : « Le sens du dialogue et d’un certain affrontement qui s’y fait jour ne se situe pas seulement dans l’affrontement intersubjectif de deux discours, mais au niveau de deux sujets qui ont chacun leur histoire et s’efforcent dans leur rencontre de déboucher à l’étape, venus de deux itinéraires différents, sur une même perspective de vérité98 ».

d) Application à la conduite des réunions de travail. – Nous envisagerons ici le travail en groupe, avec un « président » désigné qui choisit de ne pas participer au fond du débat. Nous le notons par les initiales C.R. (conducteur de réunion). Les types d’attitudes seront les suivants :

1.  Suggestion. – Parfois utilisée à l’occasion de l’exercice des activités de « facilitation », elle a l’inconvénient de perpétuer la dépendance à l’égard du C.R. (surtout s’il est, par ailleurs, le chef institutionnel du groupe).

2.  Evaluation. – Absolument déconseillée en raison des mêmes inconvénients que ceux de l’attitude précédente.

3.  Aide. – On peut se borner à apporter (si on les possède) les informations dont le groupe souhaiterait disposer, ou à donner des possibilités de choix (aussi nombreuses que le permet la situation) entre plusieurs procédures ou processus opératoires pertinents par rapport à la situation.

4.  Support. – Ne peut être assumé qu’à titre exceptionnel ; doit être en principe évité pour ne pas renforcer les attitudes de dépendance du groupe vis-à-vis du C.R.

5.  Complément d’information. – Enquête et sondage sont les attitudes fondamentales du C.R. par rapport au problème traité. La formulation et le choix des questions par lesquelles elles seront exprimées constituent plusieurs des moments essentiels de la réunion. L’exploration concerne le vécu affectif du groupe et correspond à la fonction de « régulation » ; elle intervient peu fréquemment dans les réunions de travail.

6.  Interprétation. – Au niveau du problème, peut clarifier ce qui n’est que confusément perçu.

Au niveau du groupe, elle tend à expliciter ce qu’il est en train de vivre et les raisons pour lesquelles il le vit : doit alors être maniée très prudemment ; si elle est réussie, elle peut accélérer la progression du groupe.

7.  Compréhension. – Au niveau du problème, elle permet de formuler les conclusions intermédiaires, qui jalonnent les étapes de la progression. Au niveau du groupe, elle se borne à exprimer ce qu’il est en train de vivre.

Dans la première édition de cet ouvrage (1968), nous avions évoqué la relation d’ordre habituellement établie par divers groupes de cadres industriels, en présence d’un choix d’attitudes ; celui-ci leur était proposé par écrit, en même temps qu’ils entendaient la même série d’échanges enregistrée sur bande magnétique. Nous avions obtenu le classement suivant :

1/ (ex æquo) « Enquête » et « Evaluation ».

3/ « Aide et/ou Support ».

4/ « Interprétation et Conseil ».

5/ « Compréhension » (environ 5 % des réponses).

Une discussion de ces résultats, centrée sur l’identification des types d’attitudes correspondants, était suivie d’un exposé didactique, tendant à faciliter la distinction entre celles-ci. Puis, on demandait aux participants d’identifier les attitudes compréhensives parmi des séries de cinq attitudes, présentées comme précédemment. Dans environ la moitié des cas, la perception de l’attitude compréhensive était alors exacte.

Une recherche systématique, utilisant un matériel standardisé composé de dix situations différentes, a pu être menée de 1976 à 1978 par J.-Y. Martin dans une grande entreprise française de mécanique comportant plusieurs sièges d’activité, à l’occasion de séminaires de formation de l’encadrement. Ces séminaires résidentiels regroupaient chacun soit douze techniciens et agents de maîtrise (T. A. M.), soit dix cadres dirigeants (C.D.), venus les uns et les autres de quatre régions économiques distinctes et non contiguës ; il y eut au total 16 groupes de chacune de ces catégories.

Le dispositif utilisé était identique à celui présenté ci-dessus, en ne proposant que cinq attitudes par situation. Une étude statistique des résultats a été faite, dont nous nous bornons à condenser ici les conclusions :

1. La relation d’ordre découlant du choix des groupes de cadres, aussi bien que celles des groupes de T.A.M., diffère de celle qui était couramment observée dans les années 1958-1968. En effet, on peut considérer les fréquences des choix apparaissant dans le tableau suivant.

Tableau 11

Attitudes

proposées

16 groupes de cadres dirigeants

16 groupes de techniciens et agents de maîtrise

32 groupes confondus

Enquête…

28,3 %

27,08 %

27,65 %

Aide/Support.

27,6 -

26,20 -

26,83 -

Evaluation.

21,3 -

22,70 -

22,06 -

Interprétation.

12,9 -

13,33 -

13,15 -

Compréhension

9,9 -

10,68 -

10,31 -

 

Par rapport à la décennie de référence, l’attitude dévaluation (= jugement sur autrui) est passée du premier au troisième rang. D’autre part, il n’y a pas de différences significatives entre les choix spontanés des deux catégories professionnelles étudiées. Il n’y a pas non plus de différences significatives entre chacune de ces catégories pour ce qui concerne l’attitude d’Enquête (= prudence) et l’attitude d’Aide/Support (= « charité »).

Il est impossible de discerner dans ces modifications ce qui résulte de la perception chez l’encadrement de la politique sociale de la Direction Générale, et ce qui peut être imputé aux changements de l’environnement économique et social survenus d’une décennie à l’autre.

2. En ce qui concerne l’attitude compréhensive, les choix spontanés des deux catégories de population se sont accrus par rapport à ce que l’on avait l’habitude d’en attendre. Ce qui est certain, c’est que les choix spontanés des T.A.M. et ceux des cadres dirigeants sont significativement différents (moyennes respectives 12,81 et 10) ; il est peut-être possible d’en inférer que les T.A.M. sont plus sensibles aux attentes du personnel dont ils assument quotidiennement la responsabilité.

Par contre, à l’issue de la seconde partie de l’expérience (identification de l’attitude compréhensive), les résultats obtenus par les deux catégories de population ne diffèrent pas significativement (moyenne : 66,37 Pour les cadres et 63,19 pour les T.A.M.). Cela peut s’expliquer par le fait que les T.A.M. étaient déjà attentifs à la qualité de la relation, alors que les cadres ont pu fournir l’effort affectivo-intellectuel nécessaire pour améliorer leur performance.

Ces constatations justifieraient un entraînement systématique aux attitudes les plus appropriées à la conduite d’un groupe de travail et pourraient introduire à une réflexion sur la pratique du commandement dans les diverses organisations. (Cf. aussi l’Annexe n° 1.)

Conclusion : attitudes et rôles

On ne peut manquer d’imaginer l’existence, chez un même individu, d’une relation entre ses attitudes et ses rôles. Comme l’a fait observer Guillaumin (1961), la notion de rôle « correspond à une autorégulation active du sujet en fonction de 1 objet-partenaire, considéré comme source de certaines résistances ou ripostes. Or, c’est précisément ce que nous trouvons dans l’attitude. […] Ainsi, dans l’attitude comme dans le rôle, nous avons affaire avec une séquence comportementale, organisée selon un certain pattern en fonction d’un objet présentant des caractéristiques déterminées pour le sujet. […] En parlant de rôle, on met de façon un peu plus marquée l’accent sur l’interaction et la réciprocité des processus attitudinaux ». Cette citation a pour visée pratique de faire comprendre comment le psychodrame [cf. Anzieu, 7956] peut, dans une perspective quasi thérapeutique, aboutir à une évolution favorable des attitudes interpersonnelles qui sont habituellement génératrices d’inadaptation sociale.

Signalons enfin que. dans un groupe, des attitudes commîmes à tous les membres peuvent se constituer à plus ou moins long terme ; elles facilitent l’élaboration du consensus dans la plupart des cas. Lorsqu’elles sont systématisées, elles constituent l’élément essentiel de la mentalité de groupe.

B / Affectivité et mentalité de groupe

Dans les sous-chapitres qui précèdent et notamment à propos de la communication et des relations interpersonnelles, nous avons systématiquement écarté les développements axés sur l’aspect affectif de la vie des groupes restreints. Nous venons d’évoquer cet aspect au cours de notre réflexion sur les attitudes. En fait, son importance est telle qu’il convient maintenant de lui consacrer une attention particulière.

I. – L’émergence de nouvelles variables intermédiaires

Rappelons tout d’abord les pages relatives aux processus inconscients dans les groupes, au cours du chapitre III du présent ouvrage. Sans parvenir à atteindre cette profondeur, beaucoup d’auteurs, afin de rendre compte de leurs recherches, ont utilisé Y affectivité en tant que variable intermédiaire. Sous-jacente à un grand nombre d’études, elle était déjà soulignée par G. Le Bon (1895) dans sa Psychologie des foules99.

Ultérieurement, F. Redl (1942) avait étudié les phénomènes de dépendance par rapport au leader, en fonction de la structure affective des groupes. De son côté, W. R. Bion (cf. supra, p. 113 et sqq.) publiait en 1961 ses Recherches sur les petits groupes, à partir de situations visant à réduire chez d’anciens prisonniers les séquelles psychiatriques de la seconde guerre mondiale. Dès 1959, Max Pagès a attiré l’attention sur la possibilité d’une sociothérapie en milieu industriel ; de 1955 à 1959, il avait poursuivi avec une équipe de psychosociologues une intervention en profondeur dans le Groupe Prisunic (1961) et c’est en 1968 qu’il publia une thèse remarquable sur La vie affective des groupes100. Aux États-Unis, J. Luft [1963] fut l’un des premiers à insister sur l’importance du facteur émotionnel dans la vie des groupes, alors que notre type de culture nous incite à le réprimer ; il est d’ailleurs courant d’opposer le flegme britannique à l’exubérance méditerranéenne, tandis que les Japonais expriment ouvertement leur tristesse en cas de deuil.

Enfin, on voit apparaître de ci de là et sous diverses formes la mentalité de groupe, définie comme « ensemble des habitudes, individuelles ou collectives, de penser et de juger, l’habitude excluant dans une grande mesure la réflexion critique au profit des préjugés » (P. Foulquié, 1978). « Les notions de « mentalité » ou d’ « esprit » permettent d’établir entre les phénomènes simultanés ou successifs d’une époque donnée une communauté de sens, des liens symboliques (…) qui font surgir comme principe d’unité et d’explication la souveraineté d’une conscience collective » (M. Foucault, cit. in P. Foulquié).

II. – F. Redl et les « émotions de groupe »

Prolongeant à sa manière la perspective freudienne,

F. Redl101 a évoqué dans plusieurs études divers phénomènes affectifs dans les groupes.

a) En parlant à’émotions de groupe, il désigne simultanément « les manifestations instinctuelles et émotionnelles ayant lieu entre des personnes soumises à la pression des processus inhérents à la formation d’un groupe ». Il distingue :

— les émotions de groupe constitutives : manifestations instinctuelles (en rapport avec les pulsions) et émotionnelles des membres potentiels d’un groupe, qui jouent un rôle fondamental dans les processus de formation du groupe ;

— les émotions de groupe secondaires : réactions instinctuelles et émotionnelles éprouvées par les membres du groupe en eux.-mêmes ou entre eux, qui se sont développées à partir de certains des processus de formation du groupe.

b)  Il définit les phénomènes de contagion émotionnelle comme la propagation du comportement d’une personne à une autre ou à un groupe tout entier ; de plus, il distingue entre contagion positive et contagion négative, selon qu’elle améliore ou contrarie l’activité du groupe. Contrairement à une opinion répandue, la contagion émotionnelle peut maintes fois être bénéfique pour le fonctionnement du groupe.

Parmi les facteurs de groupe pouvant.expliquer le phénomène de contagion, Redl énumère :

— le statut de « l’initiateur » ;

— la pertinence de l’aire de comportement avec le code du groupe ;

— le degré de concordance entre les tendances fondamentales de chacun ;

— la taille, la structure, le schéma d’organisation et la nature du programme du groupe ;

— l’atmosphère du groupe (son humeur du moment).

Il évoque également ce qu’il appelle contagion indirecte, à savoir le fait que la structure psychique d’un individu déclenche une réaction émotionnelle du groupe, sans qu’il y ait pour autant incitation du comportement de l’initiateur.

c)  Redl étudie aussi l’effet de choc, désignant par là l’incapacité psychologique d’un individu à supporter l’influence exercée sur lui par le groupe. Ce type de sujet peut réagir par des explosions d’anxiété, de l’irritation ou la fuite, du fait que son équilibre personnel est menacé par le groupe.

d)  À propos de la relation pédagogique, il décrit dans le détail le climat de groupe, considéré comme « la tonalité du sentiment de base qui sous-tend la vie d’un groupe, la somme des émotions de chacun des uns vis-à-vis des autres, envers le travail et l’institution, envers le groupe en tant qu’unité et envers le monde extérieur ». Il distingue ainsi par exemple, en milieu scolaire :

— le climat punitif ;

— le climat de chantage émotionnel ;

— le climat de fierté du groupe.

e) Ces diverses considérations débouchent sur le rôle de la « personne centrale » (la PC) par rapport au groupe ; elles permettent à l’auteur d’élaborer une classification de ce qu’il appelle improprement des « leaders » selon les aspects suivants :

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III. – Le fonctionnement du groupe selon W. R. Bion : les présupposés de base

Les conceptions développées par W. R. Bion ont été présentées dans le chapitre IV du présent ouvrage. Rappelons-en ici l’essentiel en ce qui concerne la vie affective des groupes. Remarquant « qu’une pendule est plus que la somme des pièces qui la composent », l’auteur souligne l’insuffisance des éléments rationnels pour rendre compte des phénomènes de groupe et met l’accent sur plusieurs points :

— un groupe se réunit toujours pour faire quelque chose et les individus coopèrent toujours dans la mesure de leur aptitude à cet aspect « travail » ;

— cette activité de travail est gênée ou soutenue par d’autres activités (de nature psychique) qui ont une valeur affective puissante ;

— on peut regrouper ces activités psychiques, qui n’ont aucun caractère de coopération consciente, sous les termes de présupposés de base ; ce sont, répétons-le :

• la dépendance, en rapport avec un leadership institutionnel ou spontané, tout aussi bien qu’avec une idéologie ;

•  le combat-fuite, face à un ennemi commun, réel ou fantasmatique ;

•  le couplage, dont le groupe devient spectateur.

L’un des « présupposés de base » peut être le seul à se manifester, tandis que les autres demeurent à l’état latent ; chacun de ces états pouvant se présenter au cours de la vie du groupe. Ils constituent tous une forme de réponse à une anxiété de caractère très primitif (la situation de groupe représentant toujours une menace pour l’individu) et correspondant à certaines formes de régression. Un moniteur de groupe de diagnostic doit pouvoir les reconnaître et les interpréter à bon escient.

IV. – Les conceptions de Max Pages : l’angoisse et le lien

Max Pagès (1963) a repris cette notion d’anxiété primitive. Mais il s’oppose à Bion sur l’origine des progrès du groupe ; selon lui, ceux-ci ne sont plus obtenus grâce au désir conscient de progrès dans son aspect rationnel, avec la recherche de moyens appropriés. Il existe en effet des cas où les activités rationnelles du groupe sont incapables d’assurer sa progression : elles fonctionnent alors comme résistances. L’auteur propose donc une autre explication, qui se réfère à l’existence d’un lien positif, non ambivalent, établi dès les premiers instants entre les membres d’un groupe en cours de constitution.

Ce lien est caractérisé par le fait qu’il est inséparable d’une expression (consciente et/ou inconsciente) de l’angoisse : il est constitué par une défense contre l’angoisse (d’abandon, de séparation, de solitude) équivalente à la crainte de la mort. Par voie de conséquence, l’angoisse se confond « avec la crainte de la vie elle-même, dans la mesure où vivre c’est affirmer notre individualité, conquérir notre personne,, nous distinguer de nous-même, de notre propre passé ».

Cette angoisse ne se manifeste pas toujours dans un groupe de façon explicite. Elle est en général dissimulée sous des angoisses plus superficielles : être dirigé, être influencé, modifié (perdre sa personnalité), être agressé, être nourri. Ces sentiments sont dans leur ensemble ambivalents : on éprouve tout à la fois la crainte et l’envie de changer ; à la fois on demande de la formation et on la refuse… Et ce sont ces facteurs inconscients qui sous-tendent en même temps les motivations des membres et la structure du groupe.

Exerceront une influence ceux des participants qui sauront exprimer de la façon la plus exacte les sentiments et l’anxiété prédominant dans le groupe à un moment donné. De cette assertion peut être déduite une théorie du leadership en tout point conforme à la tradition lewinienne, à ceci près que Lewin ne fait pas place à des forces inconscientes.

Au cours de l’évolution type d’un groupe de diagnostic, M. Pagès dépeint comme suit dévolution des défenses :

— refus quasi total d’exprimer des sentiments ;

— expression symbolique de sentiments (de plus en plus abondante) ;

— analyse de la vie du groupe ;

— expérience des sentiments vécus dans l’instant ;

— expérience de « solitude partagée », puis du deuil ;

Dans de tels cas, l’expérience du lien se présente sous forme paradoxale : « C’est au moment où ils auront pris pleinement conscience de l’irréductibilité de leurs différences, de leur impossibilité à communiquer d’une manière totalement satisfaisante, du caractère contingent de leurs liens (qui peuvent être limités et interrompus pour une infinité de causes et de toute façon par la mort), c’est à ce moment que les membres du groupe font l’expérience d’un lien qui survit à toutes ces expériences négatives et les englobe sans les nier. »

V. – J. Luft et l’« habeas emotum »

Transposant à la vie des groupes le principe de l’habeas corpus, qui régit la liberté physique de l’homme, J. Luft souhaiterait la promulgation d’une loi de l’habeas emotum, affirmant le principe de la liberté psychologique. En fait, « notre capacité de modérer et de contrôler nos sentiments dépend de la reconnaissance et de la justice que les autres accordent à l’expression de ceux-ci ». On peut dire que « la décadence d’une société coïncide avec l’absence d’égards pour les droits émotionnels d’autrui ».

Et l’auteur ajoute : « Les sentiments authentiques sont invariablement rudes. Mais partout où les gens se trouvent en interaction émotionnelle, il faut réserver le temps nécessaire à l’audience informelle et à la quête de l’équité. La vie après tout est faite pour être vécue par des êtres humains, des êtres doués de sentiments. »

Dans un groupe de diagnostic, l’habeas emotum implique « le droit de l’individu à ses propres sentiments et aussi à l’expression de ses sentiments, sauf là où l’on peut estimer qu’en les exprimant il limite ainsi la liberté émotionnelle d’autrui. De tels conflits sont inévitables et méritent une attention dont l’importance est proportionnée à la signification qu’ont ces sentiments pour les individus concernés ».

Le caractère idéaliste de ces propos – lorsqu’ils sont transposés aux situations de la vie courante –, est patent. Ils n’en sont pas moins dignes d’intérêt dans une société où pullulent les malentendus, les non-dits, les interprétations fantaisistes et les rivalités soupçonneuses. Souhaitons que chacun puisse accéder à un degré de maturité suffisant pour affronter une épreuve de vérité qui, à terme, ne peut que lui être salutaire. Ajoutons que cet état d’esprit est très voisin de l’attitude d’empathie réciproque, dont nous avons apprécié précédemment la portée.

VI. – Les mentalités de groupe

Nous avons reproduit p. 288 la définition générale du concept de mentalité donnée par P. Foulquié. Appliquée aux groupes, Bion la détermine comme « l’ensemble des impulsions que les individus souhaitent satisfaire dans l’anonymat ». Plus tard, bien après McDougall (1920), J. Luft évoque l’esprit de groupe, expression qui fut rejetée durant quarante ans « comme étant trop vague et trop mystique ». Elle finit cependant par acquérir un statut de variable intermédiaire chez divers auteurs qui s’efforcèrent d’en donner une définition opérationnelle. C’est ainsi que Lewin parlait de l’atmosphère de groupe, Cartwright (1950) de la tonalité émotionnelle du groupe, ainsi que de l’état de santé ou de l’état pathologique des groupes, et Cattell (1954) de syntalité. Au niveau des organisations, empruntant en l’élargissant le concept de « personnalité de base » développé par M. Dufrenne (1953), on a pu décrire « l’identité de l’Entreprise »102.

a) Cas des groupes expérimentaux

— À un niveau superficiel, il est constant que chaque groupe expérimental élabore ses propres procédures et modes de fonctionnement, fixe ses propres normes, répartit les tâches entre ses membres, établit son propre jargon, et fait de son mieux pour se démarquer par rapport aux autres.

— À propos de formation par les méthodes de groupe, Shepard et Bennis103 ont formulé l’hypothèse théorique de « l’interpersonne » : en évitant la dichotomie individu/ groupe, elle attire l’attention sur « les processus internes d’une paire, d’un trio ou d’un plus grand groupe ». L’interpersonne « se réfère à la nature de l’intégration entre deux individus ou plus » ; ses caractères structuraux seraient d’une part l’existence d’un « code officiel qui définit la nature de (cette) intégration et contrôle les significations utilisables pour l’interpersonne », et d’autre part, « des codes et des ensembles de significations qui (…) ne sont pas directement utilisables par l’interpersonne ».

Cette entité est applicable à l’expérience de Sherif (p. 217), où l’on voit chacun des deux sous-groupes, artificiellement placés en situation de compétition et de rivalité, projeter l’un sur l’autre des sentiments négatifs, tout en valorisant les relations interpersonnelles de chacun de ses membres.

La même conception peut être appliquée à la plupart des expériences classiques relatives aux phénomènes d’influence présentées dans le précédent sous-chapitre, notamment l’expérience d’Asch dans sa version initiale.

Elle peut se vérifier très généralement dans les groupes larges, réunissant occasionnellement au cours d’un même séminaire résidentiel plusieurs groupes de diagnostic fonctionnant habituellement en parallèle : les membres de chacun des groupes restreints valorisent alors leur propre groupe d’appartenance et dévalorisent soit les autres groupes, soit le groupe des formateurs (ou l’un de ceux-ci), soit le groupe large lui-même. Rappelons que A. Béjarano (1971) a, le premier, interprété ces phénomènes en les rapprochant du clivage précoce du transfert entre le bon objet et le mauvais objet, selon les perspectives de M. Klein (exposées dans le chapitre III du présent ouvrage, p. 112).

b) Cas des groupes naturels

Des phénomènes identiques aux précédents peuvent être retrouvés dans des groupes naturels.

— C’est particulièrement vrai des groupes d’action, où se manifestent à la fois le sentiment d’appartenance et la fierté d’être meilleurs que les groupes poursuivant des objectifs semblables aux leurs. Ces sentiments culminent dans la constitution d’un esprit d’équipe : « C’est le fait, pour un groupe d’individus de mettre volontairement en commun les ressources (physiques, psychologiques, techniques, intellectuelles, morales, etc.) de chacun, dans la poursuite d’un même but et dans les meilleures conditions d’efficacité et d’harmonie, sous la conduite éventuelle d’un des leurs »104.

Les conditions d’épanouissement de l’esprit d’équipe (ainsi que l’élaboration de la définition précédente) ont fait l’objet de nombreuses réunions-discussions entre agents de maîtrise, sous la conduite de l’un des présents auteurs. En ce qui concerne les facteurs d’harmonie dépendant du groupe lui-même, nous y avons relevé :

— le respect des opinions des autres (tolérance) ;

— la volonté de coopération, l’appui réciproque ;

— l’acceptation des critiques ;

— la discipline librement consentie ;

— la confiance réciproque et le tact ;

— la connaissance et la perception explicites du but ;

— la solidarité, l’estime, la sympathie ;

— l’amitié, l’affection…

— Dans les groupes de commémoration, outre la valorisation d’un symbolisme parfois ésotérique, on observe le plus souvent les effets de l’illusion groupale, avec prédominance de manifestations affectives qui ne sont pas toujours superficielles. De toute manière, les mécanismes d’entretien y sont prédominants. Nous ne pouvons éviter de remarquer que ces comportements correspondent, sinon à un certain état d’immaturité, du moins à un état de régression volontaire vers « le bon vieux temps » du collège, de la caserne, etc. ; on peut identifier là un mécanisme de défense contre l’angoisse de mort.

— Dans les institutions, le règlement et l’organisation constituent des mécanismes de défense collectifs contre les angoisses persécutives et dépressives des membres : c’est du moins ce qu’a illustré Elliott Jaques dans son étude des « Systèmes sociaux en tant que défense contre l’anxiété » [trad. fr. in A. Lévy, 1965, chap. 7, p. 546 sqq.]

— Nous référant à Redl (cf. supra), nous noterons en outre que le destin de tels groupes dépend pour une grande part du rôle assumé par la « personne centrale ». Ces considérations débouchent sur l’étude d’une psychopathologie des groupes qui s’étend des groupes asociaux aux groupes malades. Elle sera traitée dans les prochains chapitres.


79 Tous les tableaux de nombres ne sont pas des matrices ; ils ne le deviennent que s’ils sont utilisés pour effectuer les opérations : addition, homothétie (combinaison linéaire), produit, qui constituent la base du calcul linéaire.

80 Cf. Avisem, 1977 b, 2e partie : « Les relations de travail. »

81 Voir référence dans J. Luft, in Bibliographie générale.

82 En ce qui concerne l’autorité proprement dite, on se reportera : pour une vue d’ensemble à Marsal (1958) ; pour une élaboration théorique à Bourricaud (1961) ; cf. également Eschenburg (1965). Pour l’aspect plus spécifique du style d’autorité en rapport avec l’organisation, cf. C. Lévy-Leboyer [1974], chap. VI, ainsi qu’à M. Pagès et al. (1979). Dans une perspective de formation de l’encadrement dans les entreprises, on pourra se référer à R. Mucchielli (1976). Cf. aussi R. Sennet (1982).

83 Précisons que cet exercice se faisait en présence du P.D.G., qui pointait lui-même de son côté la manière dont il se situait dans le diagramme triangulaire. La prise de conscience d’un écart, parfois considérable, entre la réalité et les aspirations des intéressés, n’a été rendue possible que grâce à la liberté d’expression et à l’idéal d’esprit d’équipe, soigneusement entretenus par le principal responsable.

84 Cf. chap. Laisser-faire ou Anarchie dans le Commandement, fig. 2, p. 292 de Vop. cit.

85 P. Hersey – cité in Blanchard et Johnson (1983) – a complété ce schéma par un 3e axe orthogonal aux précédents, constitué par Vadaptation particulière au degré de maturité des subordonnés, ce qui devrait être une évidence.

86 Une étude approfondie de l’influence sociale sous ses divers aspects est désormais disponible avec la publication de l’ouvrage de G. de Montmollin (1977).

87 A. Memmi, La Dépendance, Paris, gallimard, 1979, Colloque de Cerisy, Figure de la dépendance autour d’Albert Memmi, Paris, P. UF., 1991.

88 À propos de l’aspect imaginaire de la dépendance, on se reportera à Kaës et al., Désir de former et formation du savoir (1976) ; Kaës et al., Fantasme et formation [1973] ; Anzieu, Le groupe et l’inconscient. L’imaginaire groupal [nouv. éd., 1981].

89 Un recueil de textes choisis, présenté par H.-C. de Bettignies U975]> facilite la réflexion sur les problèmes de changement dans l’entreprise. On y ajoutera le récent ouvrage de H. Mendras et M. Forsé (1983)1 ainsi que celui de R. Boudon (1984).

90 A. Kaufmann, M. Fustier, A. Drevet, L’inventique, Paris, Entreprise Moderne d’Edition, 1970 : cet ouvrage contient l’essentiel de la bibliographie relative à la créativité. On le complétera par les recherches américaines présentées par A. Beaudot, La créativité, Paris, Dunod, 1973. Cf. également M. L. Rouquette, La créativité, Paris, P.U.F., 1973.

91 Sur le rôle de l’inconscient, cf. D. Anzieu et al., Psychanalyse du génie créateur, Paris, Dunod, 1974.

92 La « bisociation » peut être définie comme l’intersection inopinée de deux univers mentaux, considérés a priori comme disjoints. Ce terme a été forgé par A. Kœstler in Le cri d’Archimède, Paris, Calmann-Lévy, 1965.

93 A. Osborn, L’imagination constructive, Paris, Dunod, 1965 (éd. américaine, 1953).

94 D. W. Taylof, P. C. Berry, C. H. Block, Le travail collectif facilite-t-il ou inhibe-t-il la pensée créatrice dans le brainstorming ?, Travail humain, XXIV, 1-2, Paris, P.U.F., 1961.

95 W.J.J. Gordon, Stimulation des fonctions créatrices dans les groupes de recherche par la méthode synectique, Paris, Edition Hommes et Techniques, 1965 (ed. Américaine, 1961)

96 Groupes naturels : Hormis ce qui en a été dit au chap. V (p. 164), il peut encore s’agir de groupes se constituant occasionnellement et spontanément dans un but défini permettant la satisfaction de besoins individuels. Ex. : bandes d’enfants, équipes sportives d’amateurs, cercles culturels.

97 E. Amado-Lévy-Valensi, La Communication, Paris, P.U.F., 1967.

98 Il conviendrait ici de souligner la convergence de ce propos avec la façon dont M. Sauvage (1966) caractérise le dialogue socratique : » Cher Cristias, tu me traites comme si je prétendais savoir les choses sur lesquelles je t’interroge, et qu’il dépendit de moi de m’accorder avec toi. Il n’en est rien, je cherche… Et si je cherche c’est que moi même je ne sais pas. (Platon, Charmide, 165 b, c). Il ne s’agit donc pas pour l’un d’impartir sa science à l’autre ; Il tâche seulement par le jeu des questions et des réponses, à élucider les notions qui peuplaient irréflexivement leu esprit dès avant que le dialogue s’engageât.

99 Cf. Bibliographie générale.

100 Cf. Bibliographie générale.

101 F. Redl, Group émotion and leadership, Psychiatry, V, 1942 [traduit par A. Lévy, 1965]. Pour l’ensemble de la bibliographie relative à la vie affective des groupes, consulter S. Scheidlinger, Psychoanalysis and Group Behavior, New York, Norton & C°, 1952.

102 J.-P. Larçon et R. Reiter, Structures de pouvoir et identité de l’entreprise, Paris, Nathan, 1979. Cf. aussi A. Mucchielli (1985).

103 A. Shepard et W. Bennis, A theory of training by group methods, Human Relations, 1956, IX, 4, 403-414.

104 Avisem (ouvrage collectif), Manuel de l’agent de maîtrise, Paris, Ed. Hommes et Techniques, 1977 b (chap. 9 : « L’animation du groupe de travail »).