Chapitre VIII. Applications aux milieux professionnels

Les groupes de négociation

Les relations intergroupes ont été moins étudiées que les relations intragroupe. Les recherches ont porté surtout sur les situations de compétition et de négociation. La méthode des jeux d’entreprise116 (business games) met en compétition plusieurs petits groupes qui travaillent simultanément et séparément à l’intérieur d’un marché concurrentiel simulé ; ils ont tous au départ les mêmes informations ; un ordinateur calcule les conséquences des décisions qu’ils ont arrêtées. Une variante de cette méthode se passe de calculateur et prend la forme d’un psychodrame à plusieurs étages : des petits groupes de participants sont supposés représenter les divers sous-groupes d’une communauté (par ex. : conseil municipal, école, usine) ; un problème se pose à la communauté ; chaque sous-groupe prend position et réagit aux positions des autres soit par le moyen d’émissaires, soit à l’occasion d’assemblées générales. Conjointe au groupe de diagnostic, cette méthode constitue l’apport original du style Bethel à la formation des adultes.

Dans les sociétés modernes industrialisées, la négociation entre les groupes économiques et sociaux occupe une part de plus en plus importante et décisive. Ce phénomène a

fait l’objet de descriptions romanesques117, et d’études scientifiques118. Aux États-Unis, l’Université d’Urbana a réalisé un vaste programme expérimental sur la négociation interculturelle, sous la conduite de Fiedler et Treantis. Hubert Touzard (1974-1975) s’en est inspiré en France pour comparer les effets sur la négociation de différents styles de médiation. Son ouvrage, La médiation et la résolution des conflits (1977), apporte une documentation détaillée sur la négociation entre groupes et entre individus à l’intérieur d’un groupe.

La formation des adultes en groupe

Les sociétés modernes les plus évoluées effectuent une nouvelle révolution industrielle. Ces sociétés présentent les caractéristiques suivantes : accélération du progrès technique ; interdépendance accrue des techniques et des hommes ; planétisation des communications ; perspectives d’abondance, mais contrebalancées par la nécessité de ralentir la croissance ; nécessité d’organiser la production, dans les domaines scientifiques et économiques, sur de grandes dimensions. Par là même, elles réclament de l’homme d’aujourd’hui et surtout de demain des attitudes nouvelles. Tout d’abord s’adapter à une société en évolution rapide. Pour cela, renoncer à vivre toute sa vie professionnelle et sociale sur l’acquis de la scolarité ; accepter de devenir un étudiant permanent ; apprendre à apprendre. Par ailleurs, à l’esprit de compétition et de parti, doivent se substituer l’esprit de coalition, la disposition à créer de nouveaux systèmes, le sens de la négociation, celui de l’intérêt collectif. Commander a changé de sens et consiste soit à prendre des décisions préparées par des comités d’experts et de conseillers, soit à coordonner des services ou des organismes à la fois autonomes et interdépendants. Il faut donc être habile à déconcentrer, à décloisonner, à déléguer les pouvoirs, et aussi à innover119. Une gamme variée de méthodes de formation en groupe pour adultes se proposent d’entraîner ceux-ci aux dispositions d’esprit et aux rôles requis par l’évolution des sociétés industrialisées, tout en accroissant les capacités intellectuelles et techniques et la valeur humaine et sociale des individus (cf. les ouvrages de P. Goguelin, 1970, et de P. Goguelin et coll., 1970).

La conduite et l’observation des réunions-discussions présentent divers aspects : classification de ces réunions, fonctions de l’animateur, fonctions et rôles des participants, que le lecteur trouvera dans les Annexes 1 2 et 3. Il trouvera également dans les Annexes suivantes 4, 5, 6, 7 et 8 des notices présentant les principales méthodes de réunions-discussions : méthode des cas, Phillips 66, panel, brain-storming, groupe de diagnostic (ou T-group, ou groupe d’expression verbale).

Le succès de la dynamique des groupes a été rapide et considérable dans ce domaine. Ses méthodes se sont vite imposées pour la formation aux relations humaines dans l’industrie et le commerce et dans l’hygiène sociale. Maintenant elles gagnent l’université, l’armée, l’Eglise, les organisations d’étudiants, d’agriculteurs, les mouvements de jeunes et l’éducation populaire. Les séminaires du type Bethel dont le T-group constitue la pièce maîtresse (cf. p. 146) ont été mis au point juste après la mort de K. Lewin par les disciples de celui-ci : ce sont les National Training Laboratories, animés par L. Bradford et ses collaborateurs, depuis 1947, dans une petite ville du Maine : Bethel120. Ils ont suscité d’innombrables variantes et on leur a appliqué des modèles de fonctionnement très divers121. Un des plus féconds s’est avéré celui de la démarche et de la théorie psychanalytiques122. Il n’y a pas de formation sans une fantasmatique sous-jacente qui la soutienne ou qui l’altère : R. Kaës123 a décrit des fantasmes d’autoformation ou de toute-puissance orale et anale qui se retrouvent en pédagogie et dans les rites d’initiation.

Certaines méthodes de psychothérapie peuvent être pratiquées en groupe pour la formation des spécialistes appelés à utiliser ces méthodes. Le psychodrame collectif intensif est un moyen non seulement de supervision des psycho-dramatistes débutants, et de perfectionnement des psycho-dramatistes chevronnés, mais aussi de remémoration affective de souvenirs oubliés et de résolution cathartique de conflits incomplètement résolus [D. Anzieu, 1979]. La formation des relaxateurs, comme souvent la relaxation curative, passe par une phase de relaxation en groupe (M. Sapir et coll., 1975 et 1985).

Le psychanalyste anglais Michaël Balint, avec la parution en 1957 de son livre Le médecin, son malade et la maladie, devient un promoteur de recherches sur le travail du médecin généraliste. Ces recherches lui font découvrir que des omnipraticiens ayant la responsabilité clinique de malades peuvent, dans un groupe animé par un psychanalyste et où ils présentent à tour de rôle un cas leur posant un problème affectif et humain, acquérir une compréhension nouvelle de leurs patients et élargir leurs possibilités thérapeutiques (M. et E. Balint, 1966). Balint se limitait à une méthode de discussion de cas destinée à sensibiliser le médecin à la relation inconsciente du malade avec lui et à sa propre réponse inconsciente ; il ne prenait pas en considération la dynamique du groupe. Les groupes Balint ont été introduits en France par Michel Sapir (1972). Ils ont connu un grand essor, avec une diversification des techniques de conduite et des secteurs d’application. Ils ont été étendus à la formation de tous les types de personnels soignants (psychologues cliniciens, infirmiers, éducateurs spécialisés, travailleurs sociaux). L’évolution technique la plus importante a consisté à y introduire la perspective de la dynamique des groupes selon Bion, ce qui en modifie la pratique et oblige à en redéfinir les objectifs [A. Missenard et coll., 1982].

L’intervention par le groupe dans les organisations

Dans ce monde moderne en changement rapide, les résistances à l’innovation deviennent socialement dangereuses et la dynamique des groupes apparaît alors comme une technique démocratique possible du changement social. À l’intérieur d’une grande organisation – entreprise, collectivité –, la constitution de petits groupes à échanges internes intenses, à cohésion élevée, adoptant comme normes de groupe des connaissances, des idées, des attitudes nouvelles, qu’ils diffusent autour d’eux, semble être un des meilleurs moyens de faire évoluer par l’intérieur toute l’organisation. C’est la méthode formulée par K. Lewin (cf. pp. 86 et 138).

L’expérience de la vie et de la conduite des groupes constitue la meilleure voie pour être introduit à leur science ; réciproquement, une enquête de type psychologique sur une organisation sociale, par les constatations qu’elle rend évidentes à beaucoup et par les réactions qu’elle déclenche, peut enclencher un processus de changement dans cette organisation. Ainsi, la formation active à la psychologie dynamique de la personnalité et des groupes humains est-elle le corollaire de la recherche « active » dans ces domaines.

Le principe sur lequel se fonde l’intervention psychosociologique dans une organisation est d’amener les intéressés eux-mêmes, par le recueil de l’information et par l’échange de vues, à assumer le processus du changement dans leur propre organisation. Une des techniques pour ce faire est d’instaurer, en certains points de ce corps social, des discussions, libres dans leur tenue, ouvertes aux diverses opinions, où chacun obtient des autres qu’ils reconnaissent ses insatisfactions et prennent en considération ses suggestions, et ceci aux divers niveaux de l’organisation. Ces discussions permettent de découvrir les problèmes réels, de lever les fantasmes, les angoisses, les préjugés qui les obscurcissent, de concevoir ces problèmes avec plus de clarté et de précision, de substituer à l’attitude de les fuir l’attitude d’y faire face. Elles dégagent aussi certaines idées-forces. Une enquête par entretiens individuels, puis la communication aux divers niveaux de la hiérarchie, par des réunions, du rapport issu de cette enquête déclenchent de telles discussions. L’équipe des psychanalystes sociaux ou des psychosociologues, appelée en consultation, travaille en étroite liaison avec des représentants des divers niveaux hiérarchiques et des diverses tendances de l’organisation pour programmer la succession de ces opérations dans le temps et les points du corps social où elles doivent être déclenchées. Cette programmation n’est point un schéma rigide. C’est un guide pour l’action, guide à réajuster sans cesse en fonction de l’évolution de la situation. L’analyse de la situation à chacune des étapes de son évolution, la régulation permanente du programme d’intervention, la liaison étroite entre les conseillers extérieurs et les représentants officiellement désignés, ou choisis pour l’étendue de leur influence personnelle ou pour leur lucidité devant la situation, rendent possible ce qu’il conviendrait d’appeler un « changement contrôlé ». C’est ce qui avait été esquissé aux ateliers Hawthome après l’expérience du test-room de Mayo (cf. p. 69). L’expérience de Coch et French a été exposée plus haut (cf. p. 257)124. Là encore le développement de la perspective psychanalytique appliquée au groupe et à ses rapports avec l’institution et la société a produit une démarche nouvelle, l’analyse transitionnelle.

L’analyse transitionnelle125

C’est en 1953 que le psychanalyste anglais Winnicott découvre les phénomènes, les objets et l’aire transitionnels. Cette aire est marquée par la médiation que la mère établit entre les besoins corporels et psychiques de l’enfant d’une part, et le milieu physique et social d’autre part. Ce truchement, s’il est au début constant et ajusté, procure au nourrisson l’illusion d’une continuité entre sa réalité psychique, qu’il ne sait pas encore être interne, et la réalité qu’il ne reconnaît pas encore pour externe. L’objet transitionnel n’est plus une partie du corps de la mère, seule réalité pour l’enfant jusque-là, mais il n’est pas encore un objet extérieur. L’illusion qu’il procure est nécessaire pour que l’enfant, satisfait dans ses besoins par l’action d’une mère suffisamment bonne et confirmé dans son désir narcissique d’omnipotence, puisse être assuré de la continuité de soi-même. Puis il pourra, dans une seconde étape, être désillusionné, et transmuer l’illusion perdue en une double croyance : croyance en la réalité du monde extérieur et en la possibilité de le maîtriser en se soumettant à ses lois ; croyance en la réalité singulière et personnelle de son propre éprouvé intime et en la possibilité de le connaître et de le faire reconnaître dans le reflet que le visage de la mère et les attitudes de l’entourage lui renvoient. Les jeux entre l’enfant et l’entourage maternel (dont le père et la fratrie éventuelle font partie : il s’agit bien là du rapport à un groupe) – jeux de corps, de phonèmes, de simulacres, de paroles –, puis les jeux des enfants seuls ou avec d’autres enfants (dans les premiers groupes de pairs) établissent et explorent cet espace de l’entre-deux, de la lisière, des marges, de la fluctuation des limites entre le dedans et le dehors, entre le mien et le non-mien, entre le Moi corporel et le Moi psychique, entre Moi et les autres. Par ces jeux, l’enfant développe ses capacités de symbolisation et de créativité, et entre dans le domaine de l’expérience culturelle.

Winnicott n’a parlé que de phénomènes, d’objets et d’aire transitionnels et il n’en a traité que chez l’enfant. René Kaës a élargi aux adultes, aux groupes, aux institutions la découverte winnicottienne. Il a dénommé, en 1977, « analyse transitionnelle » une méthode générale : a) d’investigation des effets des expériences de rupture sur l’appareil psychique individuel et groupal, et b) de dépassement des crises intra-et intersubjectives consécutives à ces ruptures par le rétablissement de la continuité psychique, de la symbolisation et de la créativité. Les expériences en matière de formation-intervention auprès des personnels d’institutions éducatives ou soignantes en ont apporté confirmation : l’instauration d’une aire potentielle est aussi nécessaire, pour leur évolution, à un groupe, à un organisme social, à une culture, qu’à un nourrisson au psychisme prématuré et fragile. Cette aire d’illusion est transitionnelle en ce qu’elle assure la transition vers un changement qui ne soit pas catastrophique. Mais elle est et a à être transitoire sinon elle se perpétue, se fige et se commémore en illusion groupale dans les collectivités et elle peut se retourner, dans la psychanalyse individuelle devenue interminable, en réaction thérapeutique négative.

En psychanalyse individuelle, l’analyse transitionnelle consiste en des aménagements particuliers du cadre psychanalytique, de ses variables temporelles et spatiales, de certaines des règles qui le constituent, des attitudes intérieures du psychanalyste, de la stratégie de ses interventions, des références théoriques qui les garantissent.

L’analyse transitionnelle est requise quand un patient, un groupe, une institution ont à aborder une rupture importante et qu’ils se sentent menacés de la vivre sous forme d’un effondrement. R. Kaës évoque « ce qu’il advient lorsque nous avons à vivre et à élaborer une expérience de rupture dans la continuité des choses, de Soi, des relations avec notre environnement ». C’est le cas, par exemple, pour le traitement psychanalytique des états dits limites, pour l’adaptation des migrants à leur nouvelle culture, pour la compréhension de la crise d’adolescence ou de la crise du créateur.

Les conditions nécessaires au travail d’analyse transitionnelle tiennent à l’instauration d’un cadre (c’est-à-dire d’un dispositif comprenant entre autres des règles du jeu) à la fois ferme et souple permettant l’élaboration du vécu critique, et à l’établissement de fonctions adéquates à cette élaboration : fonctions de conteneur des sensations, affects et fantasmes, fonction de rétablissement des liens de pensée et fonction instauratrice d’un certain jeu interprétatif. La matérialisation du cadre requiert une organisation adéquate de l’espace groupal. D’où l’importance, dans les sessions de groupe, notamment de psychodrame collectif, d’une zone intermédiaire entre la salle de jeu et l’espace social, urbain et institutionnel : sas d’entrée, corridors, coulisses, déambulatorium, – parc, jardin, terrain vague, bâtiments désaffectés, où moniteurs et participants, chacun de leur côté, peuvent commenter ou prolonger en rencontres, en conversations à deux ou à plusieurs, en déambulations, les processus psychiques intraindividuels et intersubjectifs enclenchés en séances : un espace où les emboîtements et les déboîtements sont possibles, une enveloppe qui contient et évite l’empiétement mais qui n’étouffe pas, avec des orifices par lesquels on peut circuler, sortir, rentrer.

L’analyse transitionnelle consiste à trouver ce cadre et à y exercer ces fonctions, de telle façon que l’illusion créatrice, l’espace potentiel, puissent être ré-expérimentés. Le cadre est à aménager selon les particularités psychiques des individus et des groupes concernés. Il est à proprement parler une « structure intermédiaire », pour reprendre une expression utilisée par les tenants d’une nouvelle psychiatrie.

L’analyse transitionnelle se trouve particulièrement indiquée quand il s’agit de démêler les intrications des conflits intergroupes et intragroupe avec les conflits internes aux individus et ceux internes à une organisation sociale donnée. Dans un travail sur Le psychodrame en groupe large, in R. Kaës et coll. [1982], à l’occasion d’une intervention psychodramatique au long cours dans une institution soignante, D. Anzieu montre comment un dispositif spatial en trois cercles concentriques convient au travail d’analyse de ces interactions. Ces cercles concrétisent à la fois des lieux distincts de l’appareil psychique individuel (le Surmoi, le Moi, les pulsions) et des niveaux différents de conflits (intrasubjectif, intragroupal, intrainstitutionnel). La construction d’un appareil psychique groupal peut ainsi être effectuée par les intéressés et leur servir d’expérience de référence pour s’engager dans certains changements individuels et institutionnels.


116 R. Faure, A. Kaufmann, A. Le Garff, Les jeux d’entreprise, P.U.F., 1961, coll. « Que sais-je ? », rééd. 1976.

117 F. Walder, Saint-Germain ou la négociation, Gallimard, 1958 ; J. de Bourbon-Busset, La grande conférence, Gallimard, 1962.

118 D. Anzieu, Introduction à la psychologie de la négociation, Bulletin de Psychol., 1974-1975, n° 318, 759-774 ; R. R. Blake, Psychology and the crisis of statesmanship, in Bennis, Benne, Chin, The planning of change, New York, Holt, Rinehart, 1962 ; L. Constantin, Psychologie de la négociation, Paris, P.U.F., 1971 ; D. Weiss, Relations industrielles, Paris, Ed. Sirey, 1973, IIIe partie : « La négociation collective » ; J.-C. Fauvet, Comprendre les conflits sociaux, Paris, Ed. d’Organisation, 1973 ; revue Pouvoirs, n° 15 : La négociation, Paris, P.U.F., 1980 ; R. Fisher, W. Ury, Comment réussir une négociation, trad. fr., Paris, Seuil, 1982 ; R. Bellenger, La négociation, Paris, P.U.F., 1984 ; M. Raïffa, avec The art and science of Négociation, Harward University Press, Cambridge (Mass.), 1982, privilégie la formulation mathématique de la négociation ; T. C. Schelling, dans Stratégie du conflit (1960-1980), trad., Paris, P.U.F. 1986, formalise un jeu à motivation mixte (incluant notamment les diverses situations de négociation), intermédiaire entre les jeux de stratégie à somme nulle et les jeux à somme non nulle.

En ce qui concerne la négociation dans les entreprises, cf. Christian Morel, La grève froide. Stratégies syndicales et pouvoir patronal (Ed. d’Organisation, 1981). L’auteur V présente quatre cas. Pour lui, l’entreprise est en conflit permanent, oscillant entre la grève et la paix grâce à de multiples formes de négociation (« les armes ») ; du point de vue des stratégies, les employeurs français tendent à concevoir la négociation sur le type des jeux mathématiques à somme non nulle, alors que les salariés ne veulent la considérer que comme un jeu à somme nulle (en « arrachant » des avantages avec contrepartie).

119 Ce sont là des idées amorcées dans certaines philosophies contemporaines (Teilhard de Chardin, Gaston Berger) et popularisées en France par l’ouvrage de Louis Armand et Michel Drancoürt, Plaidoyer pour l’avenir (Calmann-Lévy, 1961), et par des travaux du Centre d’Etudes prospectives. – Cf. également Drucker (P.), La grande mutation (Ed. Entreprise moderne, 1971) ; Toffler (A.), Le choc du futur (Denoël, 1971), La troisième vague (Denoël, 1980) complétée par Les cartes du Futur (Dunod, 1983). – Plus récent et plus documenté, l’ouvrage élaboré sous la direction de J. Lesourne, Face aux futurs, publié par l’O.C.D.E. C1979) î du même auteur, Les mille sentiers de l’avenir (Seghers, 1982) prolongé par La fin des habitudes (Paris, Seghers, 1985). Pour l’inventaire de ces idées, cf. B. Cazes, Histoire des futurs (Paris, Seghers, 1986), qui en présente un panorama exhaustif.

120 Cf. Max PAGÈS, La culture de Bethel en 1969, Bull, psychol., 1971-1972, 25, n° 5-7, 296-303 ; Bradford et coll., T-group theory and labora-tory method, New York, Wiley, 1964.

121 Cf. Didier Anzieu, À propos du fonctionnement des groupes humains : considérations sur quelques « modèles » applicables aux groupes de diagnostic, Bulletin de Psychologie : « Psychologie sociale III », 1962, 15, n° 9. 441-452.

122 Cf. D. Anzieu, A. Béjarano, R. Kaës, A. Missenard, J.-B. Fon-talis, Le travail psychanalytique dans les groupes, t. I : Cadre et processus, Dunod, ireéd., i972 ; rouv. éd. 1982 ; R. Kaës, A. Missenard, D. Anzieu, J.-C. Ginoux, A. Béjarano, Le travail psychanalytique dans les groupes, t. 2 : Les voies de l’élaboration, Dunod, 1982. – Voir également M. Pagès [1968] et A. K. Rice (1965).

123 Quatre études sur la fantasmatique de la formation et le désir de former, in R. Kaës, D. Anzieu, L.-V. Thomas, N. Le Guérinel, Fantasme et formation, Dunod, 1973, nouv. éd. 1979 ; Désir de toute-puissance, culpabilité et épreuves dans la formation, in R. Kaës, D. Anzieu, A. Béjarano, H. Scaglia, R. Gori, Désir de former et formation du savoir, Dunod, 1976.

124 Des comptes rendus d’intervention de ce genre ont été publiés aux États-Unis, en Angleterre, en France ; les interventions portaient sur des entretprises intudstrielles (Floyd Mann, in Hommes et techniques : « psychosociologie industrielle », 1959, n° 169 ; Elliott Jacques, 1972), des hôpitaux (A. Lévy, Les paradoxes de la liberté dans un hôpital psychiatrique, Ed. De l’Epi, 1969) (Cf aussi D. Anzieu, Observation clinique d’un groupe malade, Bull. Psychol ?, 1968, 21, n° 270, 976-981, repris in « Le groupe et l’inconscient », Dunod, 1981 ; R. Pagès, Aspects élémentaires de l’intervention psychosociologique ans les organisations, Social ? Trav., 1963, 5, 65-85 ; R. Meigniez, Pathologie sociale de l’entreprise, Gauthier-Villars, 1964 ; J. Muller, Une intervention psychosociologique sur les structures et les communications, Social. Travail., 1961, 3 ; n° 1, 53-76 ; Bennis, Benne, Chin, The planning of change, New york, Holt, Rinehart, 1962 ; Le colloque de Royaumont sur le Psychosociologique dans la Cité, Ed. De l’Epi, 1967, les n° 3 et 4 : « Fonctionnement des organisations et changement social » de la revue Connexions, publiée ar l’A.R.I.P., Ed. De l’Epi.

125 À ne pas confondre avec l’analyse « transactionnelle » exposée plus loin (cf. p. 345). Cf. R. Kaës, Introduction à l’analyse transitionnelle, in Crise, rupture et dépassement. L’analyse transitionnelle en psychanalyse individuelle, groupale et institutionnelle, par R. Kaës et coll. [1979].